Minggu, 23 Oktober 2011

PERUBAHAN

Perubahan adalah transformasi dari keadaan yang sekarang menuju keadaan yang diharapkan di mas yng akan datang, suatu keadaan yang lebih baik.Perubahan dalam skala yang sangat luas dikemukakan oleh Toffler (1980:23) yang menyatakan bahwa telah terjadi gelombang pertama sebagai revolusi pertanian, disusul dengan gelombang kedua berupa revolusi industri.
Dalam melihat adanya gejala perubahan, terdapat beragam pandangan tentang bagaimana terjadinya perubahan tersebut, ada yang memandang perubahan sebagai suatu proses, ada yang melakukan dalam bentuk tahapan, ada pula yang melakukan dengan pendekatan sistem, dan ada pula yang mengajukan perubahan sebagai suatu model.
Penangan situasi perubahan yang buruk dapat membawa konsekuensi, termasuk : (1) timbulnya frustasi dan bukan strategi yang baik; (2) biaya implementasi mungkin meningkat; (3) hilangnya manfaat yang diharapkan dari perubahan; (4) konsekuensi perubahan terhadap manusia dapat menjadi lebih besar; (5) motivasi dalam organisasi mungkin menurun karena orang merasa bingung dan kalang kabut; (6) resistensi tehadap perubahan ke depan meningkat karena orang merasa takut dengan memerhatikan perubahan yang sedang berjalan.
Dengan demikian, pemahaman segenap sumber daya manusia tentang fungsi, peran, keterampilan, aktivitas, dan pendekatan dalam menjalankan manajemen mempunyai arti penting untuk mencapai tujuan organisasi, terutama dalam kondisi lingkungan yang selalu berubah.



A. FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN

Diantara para pakar ada yang menyebut faktor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan akan perusahaan (Hussey, 2000:6;Kreiner dan Kincki, 2001:659). Sementara itu, Robbins (2001:540) dan Greenberg dan Baron (2003:593) menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan. Terminologi tersebut mengandung makna bahwa kebutuahn akan perubahan lebih bersifat faktor interna organisasi, sedangkan kekuatan untuk perubahan dapat bersumber dari faktor internal dan ekternal.

1. Kebutuhan Perubahan Hussey
Menurut Hussey (200:6) terdapat enam faktor yang menjadi pendorong bagi kekuatan akan perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Perubahan teknologi terus meningkat
b. Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih globlal
c. Pelanggan semakin banyak tuntutan
d. Profil demografis negara berubah
e. Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut
f. Pemegang saham minta lebih banyak nilai

2. Kebutuhan Perubahan Kreitner dan Kinicki
Sementara itu Kreitner dan Kinicki (2001:659) memerhatikan bahwa kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh 2 faktor, yaitu kekuatan eksternal dan kekuatan internal.

3. Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron
Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa faktor yang erupakan kekuatan di belakang kebutuhan akan perubahan.Mereka memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana.

4. Kebutuhan Untuk Perubahan Robbins
Robbins (2001:540) mengungkapkan adanya 6 faktor yang merupakan kekuatan untuk perubahan yaitu sebagai berikut.
a. Sifat tenaga kerja
b. Teknologi
c. Kejutan ekonomi
d. Persaingan
e. Kecendrunga sosial
f. Politik dunia

B. MEMAHAMI PERUBAHAN

1. Pengertian Perubahan
Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang memfokus pada mengerjakan apa saja yang menerima perubahan kondisi.
Organisasi yang sukses dalam mendapatkan, menanamkan, dan menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan dinamakan Learning Organization

2. Perlunya Perubahan
Perubahan adlah sesuatu yang tidak dapat dihindari karena kuatnya doronganeksternal dan karena adanya kebutuhan internal.Perubahan juga berpeluang menghadapi resistensi, baik individual maupun organisasional.

3. Tujuan dan Sasaran Perubahan
Tujuan perubahan terencana di suatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan di sisi lain mengupayakan perubahan karyawan

4. Kerangka Perubahan
Grandy dan Senior mengidentifikasi ada 3 kategori perubahan, yaitu : pertama, smooth incremental, yang mencakup perubahan secara perlahan, sistematis, dan evolusioner; kedua, bumpy incremental, yang menyinggung periode dimana arus perubahan yang dengan tenang meningkat; ketiga, discontinuous change yang sama dengan the equilibrium model.

5. Jenis Perubahan
Robbins, Greenberg, dan Baron membedakan jenis perubahan menjadi perubahan terencana dan tidak terencana.Kreitner dan Kinicki membagi menjadi adaptive change, innovative change, dan radically change.
Sementara itu, Hussey menggunakan istilah incremental dan fundamental change.Adapu Mayerson memperkenalkan dengan tempered change.

6. Magnitude Perubahan
Kita mengukur momentum perubahan dengan menganalisis berapa lama orang harus mengimplementasikan perubahan dan panjangnya waktu sebelum perubahan lainnya diperlukan.
Apabila kerangka waktu tercatat menurun, berarti momentum perubahan meningkat.

7. Karakteristik Perubahan
Costley dan Todd (Saiyadain: 2003 :174) menunjukkan adanya 3 karakteristik perubahan, yaitu : (1) rate atau speed of change; (2) direction of change; (3) diffusion of change.
8. Memulai Perubahan
Perubahan perlu dimulai dilakukan ketika lingkungan mengalami perubahan fundamental, dan organisasi selalu didorong untuk mempunyai nilai sangat tinggi.
Demikian juga apabila organisasi sangat kompetitif dan lingkungan berubah cepat.Atau dapat pula terjadi dalam hal organisasi semakin jelek, atau sebaliknya justru menjadi usaha besar.

9. Belajar dari Pengalaman
Untuk melakukan perubahan, agar dapat mencapai harapan, perlu belajar dari pengalaman perubahan sebelumnya, yaitu memahami apa yang menyebabkan keberhasilan maupun kegagalan, dan bagaimana membuat perubahan dapat berjalan seperti diharapkan.

10. Mengapa Perubahan gagal
Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun banyak pula yang mengalami kegagalan.Untuk itu, perlu dipelajari faktor penyebab kegagalan yang pernah terjadi sehingga kegagalan tersebut dapat dihindari.

11. Membuat Perubahan Berjalan
Agar perubahan yang dilakukan oleh suatu organisasi dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan, harus dikelola dengan baik.Mengelola perubahan memerlikan sumber daya manusia yang memahami tujuan suatu perubahan dam memiliki kompetensi untuk melakukannya.

12. Agen Perubahan
Tugas seorang agen perusahaan sungguh sangat berat.Oleh karena itu, harus memiliki kualifikasi pribadi, pengetahuan dan pemahaman tertentu dan sudah tentu keterampilan.Akan tetapi, yang lebih penting, ia harus memahami tanggung jawabnya membantu orang lain untuk dapat belajar menolong dirinya sendiri.Agen perubahan berperan penting mengelola perubahan secara bijaksana.

C. RESISTENSI PERUBAHAN

Resistensi orgaisasional pada umumnya, akan datang dari tingkatan manajemen yang sudah merasa mapan.Perubahan akan dapat mengganggu kestabilan dan status kekuasaan, dan priviledge yang telah dimiliki unit kerjanya selama ini.


D. MENGATASI RESISTENSI

Greenberg dan Baron (2003:604) memberikan pedoman berikut untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan organisasional.

1. Membentuk dinamika politik
2. Mengidentifikasi dan penolak perubahan
3. Mendidik angkatan kerja
4. Mengikutsertakan pekerja pada usaha perubahan
5. Menghargai prilaku konstruktif
6. Menciptakan organisasi pembelajaran
7. Memperhitungkan situasi



A. MEMAHAMI MANAJEMEN PERUBAHAN

1. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dan proses tersebut.
Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan metode melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya.
Hambatan paling umum untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi manusia, yang menyebabkan resistensi dan perubahan terjadi lebih cepat dan lancar.

2. Mitos Manajemen Perubahan

Manajemen cenderung percaya pada adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan.Mitos manajemen perubahan dikemukakan oleh Potts dan LaMarsh adalah sebagai berikut :

a. Orang akan selalu menerima perubahan
b. Manajer tahu bagaimana mengelola perubahan.
c. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola

3. Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan dapat muncul dalam berbagai wajud, ukuran , dan bentuk, sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dihadapi organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil.Akan tetapi terdapat 3 tipe organisasional : penting yang perlu mendapat perhatian, yaitu : Introduksi teknologi baru di tahun 1980 – an, adopsi Total Quality Management dalam 15 tahun terakhir, dan aplikasi Business Process Re-engineering.Ketiga tipe perubahan tersebut, pada masanya masing – masing, dinyatakan sebagai revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing .
4. Pendekatan manajemen perubahan

a. Perubahan Terencana
1. Fase Eksplorasi
2. Fase perencanaan
3. Fase tindakan
4. Fase Integrasi

b. Pendekatan Darurat
1. Struktur organisasi
2. Budaya organisasi
3. Organisasi pembelajaran
4. Perilaku manajerial
5. Kekuatan dan Politik

B. MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain (1) The choice prosess, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan keputusan, (2) The trajectory prosess, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan, (3) The change prosess, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.


C. PERUBAHAN OLEH MANAJER MENENGAH

Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai tingkatan manajemen, bahkan dari pekerja dari lapisan pekerja bawah yang tidak mempunyai posisi. Apabila prakarsa atau pelaksanaan perubahan berasal bukan dari puncak organisasi, maka sebagi konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan. Hal tersebut diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber daya yang diperlukan.

D. PERAN DAN TANGGUNG JAWAB

Didalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut :
1. Change Advocates
Langkah pertama yang dilakukan adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang change agents dan mengusahakan sumber daya dan mendukung agar perubahan benar-benar terjadi.


2. Sponsor
Sponsor harus memahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan.

3. Change Agents
Change agents tidak membuat keputusan untuk berubah, atau mengalokasikan sumber daya untuk berubah, dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut.

4. Targets
Target adalah seseorang yang harus berubah.Target dapat mengajuka kebratan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam perubahan. Jika sponsor menerima sikap positif dalam target dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan makin kurang terjadi

5. Stakeholder
Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan dinamakan stakeholder, termasuk semua sponsor, change agents dan target. Kadang-kadang, stakeholder dipakai sebagai kata target.

MANAJEMEN KINERJA

Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh banyak factor interna dan eksternal organisasi.
A. kinerja perusahaan
misi dan tugas pokok dari setiap perusahaan atau oeganisasi diurai dan di bagi habis menjadi tugas pokok unit-unit organisasi secara berjengjang dari unit yang lebih besar ke unit yang lebih kecil dalam bentuk kelompok kerja, sehinga menjadi tugas individu-individu dalam masing-msing kelompok atau unit kerja.
• Dukungan organisasi
Kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh dukungan organisasi antara lain dalam penyusuanan struktur organisasi , pemilihan teknologi dan pentyediaan prasarana dan saran kerja. Pengorganisasian dimaksudkan untuk membagi habis tugas pokok pencapaian tugas perusahaan menjadi tugas pokok beberapa unit organisasi secara seimbang, serta memberikan kejelasan bagi setiap unit tentang tugas pokok dan sasaran yang harus dicapai oleh masing-masing unit tersebut. Penyusunan strukutr organisasi berjenjang dapat menimbulkan maalah birokrasi, yaitu kelabatan dalam proses penyampaian informasi dari pimipinan tertinggi sampai level yang paling bawahdan sebaliknya penyampaian informasi dari level yang paling bawa ke level yang paling tinggi. Akibatnya dapat timbul kelambatan dalam pelaksanaan operasional dan dalam proses pengmbilan keputusan. Dipihak lain, upaya memperpendek jejnjang struktur oraganosasi menimbulkan konsekuensi untuk memperluas rentang kendali pengawasan yang mengakibatkan pengawasan menjadi kurang efektif.



• Peranan manajemen
Mamajemen adalah suatu proses mengkombinasikan dan mendayagunakan semua sumber-sumber secara produktif untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Untuk itu , manajemen melaksanakan fungsi-fungsi : perencanaan, pengorganisaian, perencanaan dan pembinaan pekerja,pelaksanaan dan pengawasan. Dalam hubungan ini manajemen berperan melakukan fungsi-fungsi berikut :
a. Merumuskan atau mengkordinasiakan rumusan visi dan misi orgainasasi serta menguraikan menjadi tugas pokok unit-unit organisasi, hingga tugas pokok dan uraian jabatan setiap individu.
b. Menyususn struktur organisasi dengan tugas pokok, fungsi-fungsi dan sasaran masing-masing unit organisasi
c. Menyusun system dam mekanisme kerja yang jelas baik dimasing-masing unti organisasi maupun antar unit organisasi.
d. Merencanakan dan mengadakan sarana dan peralatan kerja, termasuk gedung dan perlatan kantor dan atau tempat kerj,serta alat-alat kerjanya.
e. Merencanakan dan mengadakan karyawan atau pekerja untuk mengisi semua jabatan yang ada, masing-masing dengan kualifikasi yang sesuai dengan persyratan jabatan.
f. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas dimasing-masing tugas organisasi.
g. Mengawasi pelaksanaan tugas di semua unit organisasi.
• Dukungan pekerja
Kinerja perusahaa adalah pejumlahan atau akumulasi dikinerja dari semua orang yang bekerja diperusahaan tersebut. Dukungan organisasi dan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen seperti diuraikan diatas memberikan kemudahan, memfasilitasi dan mendorong semua pekerja untuk menaikkan kinerjanya secara optimal. Dengan demikian , kinerja setiap pekerja diengarhi oleh kompetensi individu yang bersangkutan, dukungan organisasi dan dukungan manajemen.
B. kinerja individu
kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak factor yang dapat digoliongkan pada 3 kelompok yaitu kompotensi individu orang yang bersangkutan, dukungan organisasi dan dukungan manajemen.
• Kompotensi individu
Adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dpengaruhi oleh beberapa factor yang dapat dilelompokkan dalam dua golongan, yaitu
a. Emampuan dan kterampilan kerja
b. Motiasi dan etos kerja
• Dukungan organisasi
Kinerja setiap orang juga tergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk pengorganisasian, penyedian sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja. Pengorganisasian dimaksudkan untuk memberi kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap ornag tentang sasaran yang harus dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut.
• Dukungan manajemen
Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang juga sangat tergantung pada kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun system kerja dan hubung industrial yang aman dan harmonis,maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan menunbuhka motivasi dan memobilitasi seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal.







C. Siklus manajemen kinerja
Model perencanaan kinerja
Perencanaan kinerja adalah proses penyusunan rencana kegiatan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang. Rencana kinerja terdiri dari tiga komponen yaitu,
a. Uraian jabatan atau uraian tugas
b. Sasaran kinerja
c. Rencana tindakan kinerja

Pembinaan kinerja
Pembinaan kinerja dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja setiap individu, kelompok atau unit kerja, serta meningkatkan kinerja perusahaan setinggi mungkin.
Evakuasi kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu system dan cara penilaian pencapaian hasil kerja setiap individu yang bekerja di dalam dan untuk perushaan tersebut.

PERENCANAAN KINERJA
Perencanaan pada dasarnya merupakan tahap awal dari sistem manajemen. Perencanaan kinerja merupakan tahap awal dari manajemen kinerja, mulai dengan perumusan visi dan misi perusahaan atau organisasi, perumusahan tugas poko dan struktur oraganisasi, sasaran dan fungsi-fungsi unit-unit organisasi, hingga uraian jabatan, sasaran kinerja dan rencana tindakan kinerja setiap orang di masing-masing unit organisai.

ANALISIS JABATAN
Analisis jabtan berarti menganalisis, menjelaskan dan menguraikan semua apek yang berkaitan dengan jabatan atau pekerjaan mulai dari judul jabtan, iktisar jabatan, barang atau jasa yang dihasilkan jabatan itu, uraian jabatan atau uraian tugas, bahan dan peralatan yang digunakan, kondisi jabatan, tanggung jawab dan wewenag pejabat yang mendudukinya, serta syarat jabatan yang dipenuhi setiap orang yang menduduki jabatan yang dimaksud.
Salah satu tujuan analisis jabatan adalah untuk menyususun dan menat astruktur organisasi, dilanjutkan dengan menyusun dan menata jenjang dan hubungan jabatan, hingga perumusa uraian jabatan dan penentuan syarat jabatan. Analissi jabatan dapat dlakukan dengan menggunakan tiga jenis metode yaitu metode benchmarking atau pilihan contoh, meted studi organisasi, dan metode kombinasi benchmarking dan studi organisasi.

PEMBINAAN KINERJA
a. Tingkat upah rendah
Tingkat upah di Indonesia pada umumnya sangat rendah. Sisitem pengupahan dikalangan negeri sipil, militer dan pollisi juga sangat rendah dan tidak masuk akal sehat. Akaibatnya, secra keseluruhan kubugaran fisik dan tingkat kesehatan di Indonesia pada umumnya rendah.
b. System kerja melelahkan
Banyak pengusah yang mengandalkan system kerja lembur baik pada hari-hari kerja maupun pada hari istirahat dan hari libur resmi. Pengusaha cenderung menekan upah rendah supaya para pekerja merasa terpaksa ikut kerja lembur akibatnya pekerja mempunyai kurang waktu istirahat, badan lemah dan kinerja mereka secara keseluuhan tetap rendah.
c. Kualitas lingkungan kerja
Lingkungan kerja di banyak perusahaaan tidak terjaga aman dan sehat, terlalu panas sehingga membuat pekerja cepat lelah, terlalu bising, udara tidak bersih, karena polusi atau terkontaminasi sehingga sering mengalami sakit.
d. Pola hidup sehat
Banyak pekerja kurang memahami menerapkan pola hidup sehat, baik dalam memilih jenis makanan bergizi maupun dalam mengalokasikan penghasilan yang terbatas. Oleh sebab itu manajemen perlu membrikan perhatian untuk meningkatkan kebugaran jasmani dan kesehatan bekerja antara lain dengan meningkatkan upah dan jaminan social, penyediaan makanan bergizi di tempat kerja, memperbaiki system kerja untuk menghindari kerja lembur, menyediakan lingkungan kerja yang aman dan sehat, serta membiasakan pekerja dalam pola hidup sehat.

EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai.
Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.
• Peningkatan kinerja
• Pengembangan SDM
• Pemberian kompensasi
• Program peningkatan produktivitas
• Program kepegawaian
• Menghindari perlakuan diskriminasi


TOLOK UKUR PENILAIAN
Tolok ukur dapat dirumuskan melalui analisi jabatan dengan mengurai visi,misi dan tujuan organisasi menjadi uraian jabatan dan atau sasaran kinerja.dari analisi jabatan dapat digunakan menjadi tolok ukur kinerja. Pertama adalah rumusan hasil kerja, yaitu hasil yang diharapkan dapat tercapai melalui jabatan yang dimaksud. Kedua, adalah uraian jabatan, yaitu kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan untuk mewujudkan hasil kerja yang diharapkan. Hasil kerja dan tolok ukur evaluasi kinerja mempunyai dimensi kuantita, kualitas, waktu, dan kecepatan, serta nilai, dan biaya, yang dapat dinyatakan dengan angka absolute, persentasi atau indeks.
Hasil kierja yang bersifat fisik mudah dinyatakan secara kuantitatif dalam angka absolute. Akan tetapi hasil kinerja yang beerisfat non fisik biasanya dinyatakan dalam bentuk indeks dan atau tingkatan. Melalui analisis jabatan dapat dirumuskan sasaran yang harus dicapai oleh setiap unit di organisasi tersebut. Sasaran yang bersifat fisik mudah diukur dan dapat dirinci menjadi target-target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Terutama untuk sasaran yang bersifat non fisik, tolok ukur dapat dirumuskan dalam bentuk Sasaran Utama Jabatan (SUJ) atau Key Result Area (KRA) dan indicator kunci (IK) atau Key Indicators(KI).
Kinerja dan produktivitas pada dasarnya adalah sejalan. Artinya, bila kinerja tingi, produktivitas juga tinggi, demikian juga sebaliknya. Namun dapat juga terjadi hal yang berbeda. Misalnya bila yang dicapai dapat melebihi tolok ukur yang telah ditetapkan , berarti kinerjanya tinggi. Akan tetapi bila untuk mencapai hasil tersebut terpaksa dikeluarkan biaya yang besar melebihi hasil yang dicapai, maka produktivitas akan tercatat rendah.

MELAKSANAKAN PENILAIAN
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan dengan memanfaatkan semua informasi yang berkaitan dengan kinerja tersebut. Oleh sebab itu, tahap pertama pelaksanakan evaluasi kinerja adalah menghimpun semua informasi yang berkaitan dengan kinerja yang dimaksud, baik menyangkut kinerja perorangan atau kelompok orang, maupun menyangkut kinerja unit kerja atau kinerja perusahaan secara keseluruhan . Tahap Kedua adalah mendeskripsikan unsure kinerja dari setiap informasi yang dihimpun, sehingga jelas terlihat besaran kinerja sebagaiman termuat dalam informasi tersebut. Tahap ketiga adalah membuat kajian atas kinerja, serta membandingkannya dengan tolok ukur atau sasaran yang harus dicapai. Tahap keempat adalah menarik kesimpulan dari pelaksanaan penilaian dan akhirnya tahap kelima adalah merumuskan saran-saran tindak lanjut.
Pelaku evaluasi kinerja, yaitu:
• Atasan langsung atau kepala unit yang bersangkutan
• Individu atau unit yang bersangkutan
• Tim yang secara khusus dibentuk
• Bawahan
• Teman sekerja
• Pelanggan dan masyarakat pada umumnya
• Kombinasi dua atau lebih

Semua informasi yang secara langsung dan tidak langsung yang berkaitan dengan evaluasi kinerja dapat digolongkan dalam 3 kelompok, yaitu:
1. Informasi Tentang Tolok Ukur
Kelompok informasi yang berkaitan dengan sasaran atau tolok ukur dapat diperoleh dari berbagai dokumen berikut ini:
 Visi dan misi organisasi atau Perusahaan
 Struktur organisasi
 Tugas pokok unit – unit organisasi
 Sasaran organisasi, unit-unit, dan setiap individu
 Uraian jabatan
 Rencana kinerja karyawan
 Daftar penugasan yang telah atau sedang berlangsung.
2. informasi tentang Kinerja
informasi kelompok kedua adalah semua informasi yang berkaitan dengan hasil kinerja itu sendiri, antara lain:
 laporan pelaksanaan tugas organisasi dan unit organisai secara periodic atau pada akhir pelaksanaan proyek
 laporan pelaksanaan tugas perorangan atau tim kerja
 hasil evaluasi kerja yang lampau
 hasil evaluasi linerja pribadi
 suevei kepuasan pelanggan
 umpan balik dari pelanggan dan atau masyarakat umum.

3. informasi tentang perubahan
informasi kelompok ketiga adalah informasi mengenai perubahan yang terjadi yang dapat mempengaruhi kinerja, antara lain:
 perubahan struktur organisasi
 rotasi dan alih tugas para pejabat secara besar-besaran
 perubahan sasaran kinerja dan luas tanggung jawab

UMPAN BALIK dan TIDAK LANJUTEVALUASI KIERJA
Hasil evaluasi kinerja harus diinformasikan kepada semua pemantu kepentingan terutama pihak yang langsung terkait atau dievaluasi, supay siap mendukun usahausha perbaikan. Evaluasi kenerja harus juga mampu memnganalisis penyebab kinerja rendah. Tindak lanjutnya dapat berupa saran penyempurnaan manajemen, organisasi dan sisitem kerja, identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan, dan program kepegawaian lainnya.
Penyebab kinerja rendah
Penyebabnya dapat besifat internal atau eksternal, menyangkut kelompok orang atau individu. Penyebab kinerja rendah adalah :
1. keterbatasn dana
2. peralatan dan teknologi
3. manajemen kurang efektif
4. kepemimpinan kurang efektif
5. supervise dan pengawasan tidak efektif
6. lingkungan kerja
7. kebijakan pemegang saham
8. kompetensi kerja
9. disiplin dan etos kerja