1.Strategi samudra biru dan inovasi nilai
Strategi samudra biru adalah tentang menciptakan ruang pasar yang tak ditentang.Begitu banyak perusahah berenang didalam sanudra merah dari kompetisi berdarah dimana disana ada ruang teerbatas untuk peertumbuhan nyata.Citra samudra biru yang luas menyampaikan kemungkinan tidak terbatas untuk pertumbuhan menguntungkan yamg ada dengan strategi ini.

Konsep samudra biru dan merah
Konsep terminologi samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar .Samudra merah adalah semua industri yang ada hari ini-ruang pasar yang diketahui.Didalam samudra merah ,batasan-batasan industry didefinisikan dan diterima,dan aturan kompetitif dari permainan yang dikenal.Disini perusahaan mencoba merebut bagian yang lebih besar dariperemintaan yang ada.Ketika ruang pasar penuh sesak ,prospek untuk laba dan pertumbuhan dikurangi.Produk menjadi komoditas,kompetisi tajam menjadi samudra merah yang beredarah .Sebab itu istilah samudra ‘merah’.Samudra biru,sebaliknya ,menandakan semua industry yang tidak ada pada hari ini-ruang pasar yang tak diketahui ,bersih dengan kompetisi.Didalam samudra biru ,permintaan diciptakan bukannya diperebutkan.Samudra biru adalah suatu analogi untuk menguraikan ruang pasaryang lebih luas dan potensi yang lebih dalam yang belum diselidiki.

Berbeda dari yang lain ,strtegi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori kedalam praktek.Strategi ini berisi suatu pola didalam cara inovasi menciptakan pasar baru .Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis ,berpikir tentang pemandangan industry saat ini.Perusahaan memerlukan keseimbangan yang baik antara inisiatif samudra merah dan samudra biru.Sampai saat ini,kebanyakan rencana strategis perusahaan menjaganya berlabuh dengan cara menolak di samudra merah.Strategi samudra biru ini menyediaka piranti dan kerangka analitis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru didalam cara memaksimalkan kesempatan ,memperekecil resiko. Strategi samudra biru juag menyediakan piranti dan kerangka analitis untuk beretindak pada pengertian yang mendalam ini di dalam setiap organisasi.

Perusahaan yang menciptakan samudra biru ,sebagai pembandding,membayar sedikit kepala untuk menyesuaikan atau mengalahkan pesaing .sebagai gantinya mereka berupaya membuat kompetisi tidak relevan dangan menawarkan para pembeli dan perusahaan suatu lompatan nilai.Samudra biru akan memiliki masa depan dan selalu akan ada .lagi pula,dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industry ,menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang.Geerakan strategis yang menciptakan ruang pasar baru dan menghentikan tukar tambah di antra perbedaan dan biaya rendah tidak memfokuskan pada pukulan kompetisi melalui perubahan kenaikan gaji .Karena itu menurut Kim,lebih baik fokus pada pembuatan kompetisi yang tidak relevan dengan menciptakan suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan yang membuka ruang pasar yang baru dan tak ditentang .Pola dari pemikiran strategis di belakang masing –masing gerak strategis adalah apa yang disebut’’inovasi nilai ‘’.Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

Menciptakan lapangan permainan baru
Inovasi nilai adalahsuatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Secara khas,perusahaandi dalam samudra merah mengejar perbaikan kenaikan untuk pelanggan melalui biaya rendah atau pembedaan .Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan .Itu harusnya tidak jadi suatu tukar tambah antara keduanya ,nilai pengecualian daqn inovasi harus tidak dapat dipisahkan .Menawarkan para pembeli suatu lompatan besar di dalam nilai ,dan itu akan member kenaikan untuk pasar baru .Itulah bagaimana Anda membuat komeptisi tidak relevan .

Ketika kebanyakan orang-orang berpikir tentang inovasi bisnis,mereka berpikir tentang produk baru,spekulasi baru ,kepeloporan pasar dan pertama-penggerak keuntungan .Tetapi inovasi nilai adalah sungguh-sungguh tentang asumsi tantangan tentang strategi,mendefinisikan kembali batasan-batasan pasar dan membuat kompetisi tidak relevan disbanding kompetisi pada dasar yang mapan .Itu disesuaikan kea rah penciptaan ruang pasar baru dan meliputi rantai nilai keseluruhan dari produk ,jasa,dan penyerahan ke biaya-biaya dan penetapan harga ,sebagai ganti salah satu fungsi,

Melompat ke dalam ruang pasar baru
Melompat ke dalam ruang pasar baru sangatla tidak mudah .W.Chan Kim&Renee Mauborgne mengutip contoh dari The Body Shop .Sekali ketika The Body Shop telah membagi –bagi pasarnya sendiri,perusahaan memfokuskan pada penambangan ruang pasar baru.Itu adalah baik ketika sedikit pemain menirukannya .Tapi ketika kompetisi lebih bergerak ke dalam ruang pasarnya ,perusahaan menjadi dilibatkan di dalam suatu pertempuran untuk penguasaan pasar.Ini adalah strategi yang salah .’’ketika strategi perusahaan lain berkumpul ke arah strategi Anda sendiri,sejarah menunjukan Anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri .Contoh perusahaan yang telah membuat terobosan berurutan gerakan strategis meliputi IBM di dalam industry komputer dan AMC di dalam industry bioskop .Tetapi itu adalah sesuatu bahwa perusahaan harus mendapatkan jauh lebih banyak .Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang .

Di dalam pemikiran mereka ,adalah sangat mendesak suatu perusahaan menghargai inovasi. Meskipun peniru akan selalu mengikuti perusahaan yang menghargai inovasi ,ada sejumlah faktor yang secara intrinsik memungkinkan inovator nilai untuk bertahan tterhadap imitator (peniru).Inovasi nilai biasanya tidak membuat banyak pemahaman untuk logika konvensional yang berkewajiban ;volume tinggi sering mendorong keuntungan biaya yang lebih cepat ;ada aset yang sering tidak dapat dibandingkan ;dan mungkin ada konflik gambaran merek.Inovasi tanpa nilai adalah terlalu umum,terlalu tidak difokuskan untuk mendasarkan keputusan strategis yang sukses .Itu dapat juga menjadi terlalu dikendalikan tehnologi. Kepeloporan tehnologi tidak sama seprti nilai inovasi .
Ada banyak contoh dari perusahaan yang mempelopori tehnologi dan kemudian gagal untuk mengembangkannya sebagai modal atasnya .Di dalam tehnologi komputer,MITS adalah bapak tehnologi PC rumah ,tetapi itu adalah perusahaan yang berinovasi ,seperti Apple dan Dell ,yang menghubungkan tehnologi untuk menilai dan membawanya ke pasar massa.Tentu saja ,tehnologi bukanlah tidak penting ,hanya bahwa inovasi harus dihubungkan untuk nilai ,Inovasi nilai pada dasarnya bersangkutan dengan mendefinisikan kembali batasan-batasan yang mapan dari suatu pasar dengan menawarkan epran dewan di dalam membuat rencana bagian .

Peran eksekutif dalam memandu suatu perusahaan ke dalam ruang pasar baru.
Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu peta pioneer-migrator-settler(PMS).peta PMS membantu dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli .pelopor adalah bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah terjadi ;penetap adalah me-too businesses(bisnis ikutan )dan yang berpindah diantaranya .Mengidetifikasi suatu gerakan strategis yang berpotensi sukses tidak memerlukan kapasitas khusus apapun ,visi atau tinjauan ke masa depan .Semua datang dari memperhatikan data yang dikenal umum dari perspektif baru.perusahaan yang menginovasi nilai merekonstruksi elemen pasar yang ada semua industry dan batas pasar.Berikut mereka harus melihat pada lini dasar.sangat penting untuk mengingat bahwa inovasi nilai adalah tentang penciptaan aturan kegunaan yang belum pernah terjadi pada biaya rendah.Inovasi nilai bukanlah inovasi dengan sendirinya ,yang sering berpusat pada secara fungsional mendorong aktivitas seperti inovasi produksi.Inovasi nilai adalah strtegi.

Inovasi nilai yang sesungguhnya bermakna keuntungan. Lebih dari beberapa pemasar mungkin sungguh berpikir apa yang membedakan riset Kim dan Mauborgne dari kisi strategi yang umum adalah unsure empiris yang kuat .Mereka mempelajari lebih dari 100 peluncuran bisnsi produk baru perusahaan dan menemukan bahwa 86% adalah perluasan lini atau peningkatan kenaikan gaji.keduanya menjelaskan ;’’penemuan yang paling membentur ,di luar perbedaan di dalam keuntungan ,adalah jumlah dri upaya perusahaan menuangkan ke dalam pembuatan perbaikan kenaiakan gaji dan produk .yang menerangkan mengapa kami menemukan begitu banyak perusahaan dengan staf terlalu banyak pekerjaan dan anggaran ‘’inovasi ‘’signifikan ,tetapi dengan perolehan kecil’’.

Penemuan ruang anda sendiri
Semua indutri diciptakan tidak dengan sumber daya besar tetapi dengan gagasan besar.Tetapi itu tergantung pada pemikiran bisnis konvesional utamanya yang membantah bahwa perusahaan di dalam indusrti utma,seperti aerospace(atmosfir bumi dan semua ruang angkasa di luarnya)atau farmasi ,memerlukan kehadiran giobal dalam rangka menghasilkan pendapat raksasa yang diperlukan untuk mendanai anggaran yang besar perkembangan produk baru mereka .Kebanyakan mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna .W.Chan Kim &Renee

Mauborgne menawarkan suatu alternatif yang mengagumkan ,dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru;
1. Hentikan benchmarking(acuan)kompetisi.Semakin anda mengacu pesaing Anda,maka Anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka .Itu menjadikan Anda suatu organisasi mee-too(ikutan),yang adalah kebaikan dari apa yang ingin Anda capai.
2. Berhenti untuk menjadi isi untuk berenang di samudra merah.Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horison dari samudra biru.
3. Jangan memperhitungkan pelanggan Anda untuk tumbuh.Lihat pada bukan pelanggan;mereka menyediakan banyak pengertian ke dalam bagaimana cara Anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang –permintaan baru bagi produk Anda atau jasa Anda .

Bagian yang paling utama dengan cara berpikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada di dalamnya .Yang harus di ingat Jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industry manapun ,tak peduli kompetitifnya ,suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang.Sebagai Contoh ,industry mobil biasanya menjadi industry samudra merah .Tetapi ketika Chrysler muncul dengan minivan ,mereka menciptakan samudra biru dan peluncuran permintaan baru.

2. Samudra yang jauh dari kompetisi
Di dalam suatu strategi samudra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak peluang menarik, kompetisi di dalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun di sana.
Industri dan batasan-batasan pasar dan ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer. Mereka harus mengalihkan jurusan fokus mereka jauh dari acuan kompetisi untuk mematahkan batasan-batasan industry guna meninggalkan kompetis di belakang. Tetapi di bidang strategi telah menjadi sangat diam dalam hal ini. Straregi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yangmereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan risiko. Salah satu dari penemuan yang paling propokatif dari riset kami adalah bahwa ada pola di belakang ciptaan samudra biru yang sukses.

Tujuan bagi perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang kami sebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya. Ini datang dari pengajaran serentak tentang pembedaan dan biaya rendah.

Perusahaan yang ideal tidak beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru.Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatka keuntungan melewati jangka panjang,perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru.Dengan perusahaan di pusatkan melebihi kompetisi,pertempuran penguasaan pasar ,dan kompetisi berakhir menentukan agenda strtegis perusahaan .Me-too businesses(Bisnis ikutan)hasilnya.Tidak ada strtegi adalah bebas risiko.Strategi samudra biru berbeda karena hal itu dengan tegas mengenali resiko utma di dalam menciptakan samudra biru menanganinya melalui kerangka praktis .

Ada empat rintangan –kognitif (berdasarkan pengetahuan factual yang empiris),sumber daya ,motivasi dan politik ,dengan tingkatan bervariasi di seluruh perusahaan.Untuk mengilhami karyawan utnuk ambil bagian di dalam suatu strtegi baru, kita harus memotivasi karyawan kita bagaimanapun ,tetapi tentupun lompatan strategis ke dalam suatu samudra biru adalah lebih besar di bandingkan dengan penyusunan kembali konvesional.penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahahan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka .Bahkan yang terbaik dari strategi dapat gagal ketiak karyawan tidak diilhami (diisnpirasikan )untuk dengan sukarela bekerja sama di dalam pelaksanaannya.
Yang penting sekali adalah bagaimana CEO mengkomunikasikanstrategi yang dapat dipercaya.Samudra biru ,menyediakan kerangka analisis dan piranti untuk membuat ciptaan samudra biru sesistematis dan dapat bertindak seperti bersaing dalam samudra merah .Pengetahuan yang mendalam tampak seperti menimpa tanah subur.Perusahaan dan organisasi di seluruh dunia telah menepatkan gagasan strategi ini dalam praktek.

3.Pelayaran ke arah strategi samudra biru
Apa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru ?untuk menjawab pertanyaan itu ,W.Chan Kim&Renee Mauborgne melihat ke belakang lebih dari 100 tahun dari data tentang ciptaan samdra biru untuk melihat pola apa yang dapat dilihat ,karena itu menurut riset mereka bahwa;
Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi.
Terobosan teknolgi kadang –kadang penting dilibatkan didalam ciptaan samudra biru ,teapi bukalan suatu corak yang mendifinisikan mereka.Ini sering bahkan di dalam industri yang merupakan teknologi intensif.

Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya si dalam bisnis inti mereka
Ini menyimpulkan bahwa pemegang jabatan tidak pada suatu keadaan merugikan di dalam menciptakan ruang pasar baru .Lebih dari itu ,samudra biru dibuat oleh pemegang jabatan pad umumnya di dalam inti bisnis mereka.
Perusahaahn dan indusri adalah unit yang salah dari analisis.
Unit tradisional dari analisis strategis –perusahaan dan industry-hanya mempunyai sedikit kekuasaan menjalaskan ketika muncul untuk menganalisis bagaimana dan mengapa samudra biru diciptakan .Tiap-tiap perusahaan naik dan turun dengan berjalannya waktu .Demkian juga ,tidak ada industri yang sempurnasecara terus-menerus ;daya pikat relative didorong sebagian besar oleh ciptaan samudra biru dari dalam mereka.Unit analisis yang paling sesuai untuk menjelaskan ciptaan samudra biru adalah gerakan strategis-kumpulan tindakan manajerial dan keputusan yang dilibatkan di dalam pembuatan suatu penawaran bisnis yang menciptakan pasar utama.
Menciptakan samudra biru membangun merek

Begitu kuat adalah strategi samudra biru bahwa gerakan strategis samudra biru dapat menciptakan ekuitas merek yang bertahan selama beberapa dekade.perusahaan yang memahami apa yang mendorong suatu gerakan strategis baik akan dengan baik dditempatkan untuk menciptakan berbagai samudra biru dari waktu ke waktu ,dengan demikian terus berlanjut menyampaikan pertumbuhan dan keuntungan tinggi melewati periode yang berkelanjutan

Perbandingan
Strategi samudra merah
• Bersaing di dalam ruang pasar yang ada
• Mengalahkan kompetisi
• Memanfaatkan permintaan yang ada
• Membuat nilai/biaya tukar tambah
• Membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah
strategi samudra biru
• Menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang
• Membuat kompetisi menyimpang
• Menciptakan dan merebut permintaan baru
• Menghilangkan nilai/biaya tukar tambah
• Membariskan sistem keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah

Penghalang ke tiruan
Ketika tiruan mengharuskan perusahaan untuk membuat perubahan terhadap system aktivitas keseluruhan mereka ,politik organisatoris mungkin menghalangi kemampuan calon pesaing untuk pindah ke model bisnis yang menyimpang dari strategi samudra biru.Sebagai Contoh ,perusahaan penerbangan mencoba untuk mengikuti contoh Soutwest tentang penawaran kecepatan perjalanan udara dengan fleksibilitas dan ongkos mengemidi yang pasti telah menghadapi revisi utama di dalam pengiriman ,pelatihan ,pemasaran .dan penetapan harga ,bukan untuk menyebut kultur

Pencarian pembedaan dan biaya rendah serentak
Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli.Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktor industri bersaing terpasang .nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan .Dari waktu ke waktu ,biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati ,dalam kaitan dengan volume penjalan tinggi agar menghasilkan nilai superior.
Penghalang kognitif dapat sama halnya efektif .ketika sebuah perusahaan menawarkan suatu lompatan di dalam nilai ,perusahaan itu dengan cepat mendapat kegairahan merek dan pengikut yang loyal di pasar.Di dalam situasi lain,mencoba untuk meniru penciptaan samudra biru bertentangan dengan gambaran merek peniru yang ada.The Body Shop,sebagai contoh ,menghindari model top dan membuat tidak ada janji tentang kecantikan dan kondisi muda abadi .untuk merek kosmetik yang telah mapan seperti Estee Lauder dan L’Oreal,peniruan sangat sulit ,kerena itu telah menandai suatu pembatalansempurna tentang gambarannya sekarang,yang mana didasarkan pada janji kecantikan dan kondisi awet muda abadi.

Uraian kreteria
Ketika pada eksekutif teknologi memahami ini,mereka dapat mulai menambahkan nilai strategi dan fungsi sebagai pengarah utama di dalam penyelidikan untuk menciptakan pasar tidak ditentang .Tiga kriteria utama secara komersial mendefinisikan samudra biru yang membangkitkan rasa kagum. Kriteria ini menentukan apakah suatu gagasan bisnis baru perusahaan, dan tekonologi yang mendasarinya, menciptakan pertumbuhan yang kuat dan menguntungkan atau keajaiban teknologi yang gagal, seperti telepon satelit iridium Motorola.

Ciptaan samudra biru secara signifikan berangkat dari praktek konvensional dari innovator teknologi. Yang belakangan secara khas menetapkan harga mahal, batas mengakses sampai pengadopsi awal mulai, dan pada awalnya terlibat dalam harga yang meluncur mendapat sesuatu bayaran inovasi, hanya kemudian memfokuskan pada penurunan harga untuk mempertahankan penguasaan pasar dan menakut-nakuti peniru.

Sebaliknya, perusahaan yang menciptakan samudra biru bertujuaan merebut massa dari para pembeli target sejak dari pemulaan untuk mrnakut-nakuti tiruan,dengan cepat mendapatkan reputasi merek untuk menawarkan nilai yang tinggi secara radikal, dan melepaskan tali ekonomi skala pelajaran.


BERLAYAR SEPENUHNYA
Item tindakan pertama adalah untuk menentukan target biaya. Untuk menciptakan samudra biru, bagaimanapun, anda harus tidak pernah membiarkan biaya-biaya mengendalikan harga. Dengan mendasarkan target biaya pada harga strategis yang dikendalikan pasar dan menolak untuk memungkinkan dibanjiri, perusahaan wajib mempertanyakan hampir tiap-tiap asumsi tentang material, disain, pabrikasi, dan distribusi-sering dengan hasil mengejutkan.
Para petugas teknologi dapat memainkan dua peranan penting yaitu:
- pertama, didalam perancangan produk atau jasa dengan komponen teknologi tinggi, mereka dapat mengatur target biaya agresif untuk staf teknologi.
- kedua, mereka dapat meringankan pemimpin bisnis di dalam diskusi strategis tentang bagaimana teknologi baru dapat secara dramatis menurunkan stuktur biaya mereka di dalam mewujudkan gagasan samudra biru.

4.Kultur kepedulian
Kesekaran untuk membangun suatu organisasi yang bisa bertindak berdasarkan perilaku kepedulian baru yang dituntut dari mereka mendorong untuk menerapkan inovasi nilai kepemimpinan juga. Untuk mendefinisikan strategi kepemimpinan ini, proses inovasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh perusahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkikan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi.

innovasi bekerja untuk mengatasi ini dengan mengembangkan strategi yang jelas sehingga mengartikulssikan” seperti halnya” perilaku kepemimpinan dan ‘menjadi’ perilaku yang diinginkan. Kanvas strategis satu halaman ini kemudian dapat didisribisikan ke atas dan ke bawah golongan. Aktivitas membangun daya gerak , dan daya gerak secara berangsur-angsur merobohkan anda ke dalam cara yang berbeda melakukan berbagai hal. Itu lebih tentang pemeliharaan pada pesan, mencari orang-orang anda yang paling penting dan mendapatkan mereka untuk berbicara dengan orang lain. Melewati peride waktu, organisasi akan roboh ke dalam cara berbeda melakukan barbagai hal.

Di antara perubahan telah menjadi banyak amandemen untuk indicator unjuk kerja(performasi) utama. Sebagai contoh, satu yang dihubungkan dengan berapa banyak waktu yang di habiskan karyawan untuk menelpon- yang sekarang telah berubah untuk apa yan mereka lakukan guna memuaskan pelanggan. Isu lain yang dihubungkan manajemen menengah dipisah. Riset ini menunjukkan suatu celah besar antara direktur eksekutif dan strata bawah yang berikutnya: mereka tidak merasakan di beri kuasa atau bahwa apa yang mereka buat suatu perbedaan. Jawaban adalah untuk meminta dua manajer ini sampai masing-masing diletakkan ke suatu tim bersama dan melaporkan kembali ke suatu konferensi dengan proposal mereka.

5.Kreativitas itu dapat diajarkan
Ketika bercerita tentang inovasi nilai, kebanyakan orang-orang melompati nilai lampau dan berpikir inovasi produk. Apa yang muncul dalam pikiran adalah produk baru, spekulasi baru, perintisan pasar dan penggerak keuntungang pertama. Alasan yang paling umum kebanyakan orang-orang tidak membuat inovasi suatu sukses karena mereka berhadapan dengan suatu potongan parsial dari gambar. Sebagai contoh, anda dapat menjadi sempurna di dalam inovasi produk, memiliki produk yang paling indah di dunia, tetapi masih kehilangan uang dengan pelaksanaan pengiriman yang keliru.

Inovasi nilai bermakna lebih jauh di banding peningkatan marginal, yang akan mendapatkan anda sejauh ini. Itu adalah sekitar perubahan cara sempurna yang anda lakukan berbagai hal. Suatu contoh baik adalah Cirque du Soleil, sirkus Kanada yang mendorong suatu kelahiran kembali dan pendefinisian ulang tentang industry sirkuis dengan keruntuhan dua industry teater dan sirkus. Ada banyak contoh perusahaan yang mengembangkan teknologi dan gagal untuk menggunakanya.salah satunya adalah Johnson & Johnson adalah yang pertama untuk menjual diapers (popok) tetapi Protor & Gamble yang meneteskan telur, meluncurkan Pampers dan mengakhiri perolehan hadiah. Inovasi nilai tanpa teknoligi baru.

Keperolehan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan penembangan yang besar. Ada sangat banyak perusahaan saat ini menginvestasiakan dalam mengusahakan hak strategi mereka, terus meningkat melihat gambaran cermin satu sama lain, dan menghadapi kenaikan biaya dan ukuran harga. Orang –orang cenderung memfokuskan apda uang ketika mereka tidak melakukan segala yang ada.
Sangat penting bagi karyawan untuk meyakinkan bahwqa mereka dapat membuat suatu perbedaan. Ini jika ada dialog yang berdasar pada proses adil yang masuk. Riset kami menjadi mata rantai antara kepercayaan pembagian gagasan dan performans perusahaan menunjukkan bahwa karyawan akan berjanji melakukan sesuatu terhadap keputusan manajer- bahkan satu yang mereka tidak setuju-jika mereka meyakini proses yang digunakan menajer untuk membuat keputusan yang adil.

6. Merebut kembali dinamisme perusahaan Asia
Mengikuti kenaikan kororasi Jepang yang sangat cepat pada 1970-an dan 1980, keajaiban industry Jepang menyemarakkan sampul majalah di seluruh dunia. Untuk mengajarkan teknik dan strategi manajemen jepang adalah mengundang ejekan dan kebingungan. Bagaimana keajaiban Asia terjadi dan apa yang menyebabkannya jatuh? Apakah kira-kira perusahaan Asia, khususnya perusahaan Jepang akan merebut kembali dinamisme mereka?.
Suatu pandangan yang dekat mengungkapkan dua prinsip yang menolak yaitu:
• Pertama, penekanan bukan pada persaingan di dalam pasar yang ada tetapi pada penciptaan ruang pasar yang baru. Sebagai contoh, menciptakan pasar baru dari high fidelity mobile streo.
• Kedua, walkman Sony bukanlah produk dari suatu lomba untuk menyediakan teknologi leading-adge. Pun VCR JVC yang sangat sukses atau bisnis mobile internet DoCoMo atau mobil kompak berkualitas tinggi Honda, Toyota dan Nisan. Apa yang mempersatukan perusahaan ini di dalam pengarah mereka untuk menciptakan ruang pasar baru adalah suatu obsesi bengis dengan keloporan nilai, bukanlah keloporan teknologi. Yaitu, menawarkan pembeli produk dan jasa yang secara radikal lebih menyenangkan, sederhana, produktif, nyaman, mudah digunakan dan ramah di lingkungan, selagi penetapan harga produk dan jasa ini paa tingkatan bisa diusahakan.
Untuk menagkap kemunculan peluang yang luas dari Asia, suatu fokus tentang persaingan di dalam pasar yang ada bukanlah jalur. Demikian juga, selagi perusahaan di seluruh dunia memasuki ekonomi pengetahuan, dimana gagasan dan kreativitas mempunyai prremi yang paling tinggi, perusahaan Asia seharusnya tidak menjadi bingung tentang jenis kreativitas penting untuk membuka pasar besok. Kerativitas dengan permi yang paling tinggi bukanlah pelopor teknologi, tetapi pelopor nilai. Maka menawarkan pembeli produk dan jasa yang mungkin atau tidak mungkin merefleksikan teknologi maju, tetapi terutama sekali membuat hidup mereka secara dramatis lebih menyenangkan, sederhana dan mudah. Produk-produk dan jasa ini seharusnya secara strategis berharga untuk merebut massa p embeli. Dengan fokus seperti itu, dunia dapat berharap untuk melihat suatu sector perusahaan Asia yang kuat dan bergetar lagi.
Menciptakan ruang pasar baru

esensi (intisari) strategi bisnis dapat di telusuri ke strategi militer. Pada dasarnya itu menjelaskan mengapa strategi bisnis- mencakup strategis kompetitif ( pesaing). Itu adalah suatu permainan zero sum karena anda tidak bisa mengalikan ukuran daratan yang tersedia. Tetapi, di dalam dunia bisnis, ruang pasar baru yang dapat di ciptakan adalah tanpa batas. Anda dapat menciptakan suatu permainan win:win (sama-sama untung).

Perusahaan adalah unit analisa yang salah, begitu juga industri. Segala perusahaan dapat menjadi sempurna pada suatu titik tertentu pada zamannya. Dan gerak strategis yang kita temukan berbagai hal terpusat adalah ciptaan dan menangkap ruang pasar baru. Gerak strategis adalah tindakan pemain di dalam pemahaman, peluncuran dan menyadari gagsan bisnis mereka. di dalam masing-masing gerakan strategis, ada pemenang, pecundang, dan semata-mata orang yang selamat. Maka, pemahaman konteks dan gerak strategis yang benar adalah kunci untuuk sukses. Akan selalu ada suatu debat tentang kenaikan dan kegagalan perusahaan dan industry. Apa yang dilakkan Body Shop secara mutlak cerdas. Body Shop menciptakan suatu spasi pasar baru di dalam suatu industry yang sangat kompetitif. Problem adalah bahwa mereka tidak menyadari apa yang membuatnya suatu gerakan strategis brilian dan ketika semua orang membutuhkannya apa yang mereka perlukan.

Momen yang anda ambil suatu pandangan penentuan industry dari perusahaan anda, anda adalah korban industry itu. Semua industry diciptakan tidak dengan sumber daya besar tapi dengan gagasan besar. Inovasi nilai adalah tentang strategi; proses adil adalah tentang manajemen. Transformasi memerlukan bahwa perusahaan mendapat komitmen intelektual dan emosional dari karyawan mereka. untuk melakukan hal itu perlu suatu tingkat kejujuran di dalam membuat dan melaksanakan keputusan.

7.Jangan meniru pesaing
Menurut W.Chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka pada biaya strategi. Namun perusahaan terus meningkat mengakui bahwa struktur biaya mereka meningkat dan margin mereka menyusut. Ini membenarkan untuk kebanyakan industri, apakah itu produk konsumen, jasa keuangan, produk industry, teknologi informasi, telekomunikasi, atau bisnis untuk bisnis. Riset yang dilakukan pemikir bisnis tersebut, menemukan bahawa kompetisi harus muncul untuk memainkan peran sentral di dalam strategi yang didefenisikan. Kompetisi menentukan kepantasan aktivitas perusahaan yang berperan untuk unjuk kerjanya. Di bantu dengan cara baru untuk menganalisa pesaing dan mempengaruhi perilaku mereka, perusahaan menempatkan kompetisi di pusat pemikiran strategi, di mana itu tetap ada sejak itu. Pemusatan pada pembangunan keuntungan kompetitif mengurangi pembentukan kembali industry lama. Itu menghambat kreativitas.

Bertujuan untuk mengalahkan kompetisi yang mempunyai efek kebalikan terhadap satu yang diharapkan .itu menjaga perusahaan terfokus pada kompetisi. Standar dan tindakan kompetisi yang secara implisit memandu apa yang dilakukan perusahaan. Inovasi nilai persis seperti namanya menyiratkan: nilai dan inovasi dengan penekanan yang sama. Pembeli, bukan kompetisi, harus ditempatkan di pusat pemikiran strategis, dan para menejer perlu memili tujuan untuk kemajuan yang melampaui, bukan semata-mata keuntungan kenaikan gaji di atas pasar pesaing. Ini adalah pengarah untuk mencapai suatu lopmpatan di dalam nilai dengan model bisnis biaya rendah yang membuat perusahaan mempertanyakan segalanya yang di lakukan industry dan pesaing. Itu membuat mereka menyadari terhadap perbedaan antara persaingan yang terjadi di dalam industry dan apa yang sesungguhnya dinilai oleh mass pembeli dan bagaimana mereka dapat menyediakan itu pada biaya rendah.

Gagasan inovatif mengisi pertumbuhan perusahaan yang sangat menguntungkan ini bukan hasil dari benchmarking ( acuan) kompetisi atau membangun keuntungan. Tidak satupun dari gagasan kreatif di belakang perusahaan ini telah mungkin jika mereka telah mendapatkan isyarat pada apa yang di lakukan dari kompetisi. Bagaimana perusahaan dapat lolos dari cengkraman pemikiran kompetitif ? barangkali cara terbaik untuk memulai adalah bertanya apa yang dilakukan untuk memenangkan massa para pembeli bahkan tanpa pemasaran. Kapan perusahaan membingkai pemikiran strategis mereka dengan cara ini, kesia-siaan Benchmarking (acuan) kompetisi menjadi jelas.

8.Tipping Point Leadersip
Riset mereka menemukan empat rintangan yang secara konsisten mencegah para manajer dan professional HRD dari unjuk kerja yanh sangat mempengaruhi yaitu:
 Rintangan kognitif yang membutakan para karyawan dari melihat perubahan radikal yang di perlukan
 Rintangan sumber daya yang menajdi edemik di dalam perusahaan saat ini
 Rintangan motivasi yang mengecilkan hati dan kemerosotan akhlak staf
 Rintangan politis dari ketahanan internal eksternal untuk berubah.
Untuk memepengaruhi unjuk kerja, HRD perlu memahami bagaimana cara mengetuk rintangan ini lebih cepat dan pada biaya rendah. Riset itu menemukan bahwa kunci untuk ini adalah apa yang disebut “tipping point leadership”. Teori tentang tipping point tergantung kepada pengertian yang mendalam bahwa, ketika kepercayaan dan energy dari massa orang-orang menciptakan sesuatu pergerakan epidemic (mewabah) ke arah suatu gagasan, maka perubahan yang mendasar dapat terjadi. Untuk mencapai kepemimpinan tiping point, organisasi harus mengidentifiksikan faktor apa yang menggunakan pengaruh positif tak sebanding pada masing-masing dari empat unsur. Kepemimpinan tipping point membangun pada pemahaman ini di dalm dua cara untuk menginspirasikan perubahan cepat yang secara internal memandu persetujuan diri milik masyarakat. Untuk mematahkan status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu), karyawan harus diposisikan berhadap-hadapan dengan masalah. Untuk merobohkan rintangan kognitif, anda tidak hanya harus mendapatkan manajer anda agar melihat kengerian operasional, anda harus mendapatkan mereka untuk mendengarkan terhadap pelanggan mereka yang tidak puas secara lansung.


Bagaimana cara mengalahkan batasan sumber
Apakah anda dapat meningkatkan unjuk kerja dengan lebih sedikit sumber daya? Ketika itu tiba ke sumber daya langka di sana ada dua faktor dari pengaruh tidak sebanding sehingga para manajer dapat pemakaian uang pinjamann dengan harapan akan mendapat keuntungan yang lebih besar secara dramatis bebas meningkatkan sumber daya dan melipatgandakan nilai mereka. Inilah yang kami sebut hot spot dan cold spot tokoh penting untuk melanggar jatuh rintangan sumber daya. Hot spot adalah aktivitas dengan masukan sumber daya rendah tetapi potensi perolehan unjuk kerja tinggi. Sebaliknya Cold spot adalah aktivitas dengan masukan sumber daya tinggi tetapi dampak unjuk kerja rendah. Sebagai contoh, pelanggan berebaris beberapa orang didalamnya, selagi karyawan berdiri tanpa seorang klien di belakang meja tulis pengawas pintu masuk? Tidak bisakah hotel menciptakan suatu lompatan di dalam jasa dengan pelatihan orang-orang agar memiki banyak ketrampilan dan melompat ke pekerjaan kasir pada jam-jam checkout utama? Ini adalah contioh yang jelas tentang hot spot. Di dalam pencarian untuk cold spot, sebuah tempat baik untuk mulai adalah dengan menghilangkan atau mengurangi aktivitas administrative yang mengkomsumsi banyak bagian dari waktu karyawan tetapi menambahkan nilai marginal.
Bagaimana cara memotivasi tokoh penting anda.
Ketika kebanyakan pemimpin bisnis inigin mengatur kembali intensif (perangsang) orang-orang mereka berbalik ke inisiatif merestrukturuasi organisasi dari atas ke bawah secara besar-besaran. Untuk mencetuskan suatu gerkan epidemic (mewabah) dari energy positif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting anda. Ada dua aktivitas yang terdapat pada hati dari pemberi pengaruh utama yang memotivasi di dalm cara yang berlangsung lama. Pertama, anda harus menaruhnya di dalam suatu mangkuk ikan”. Dan kedua anda harus menggunakan “proses adil” ketika memacu unjuk kerja. Proses adil terhadap karyawan selama penggunaan waktu yang sangat sulit yang disana ada suatu tingkat lapangan permainan dan agar para manajer itu menilai intelektual dan emosional karyawan bernilai. Ini sangat mengurangi kecurigaan dan keraguaan, yang hampir perlu hadir di dalam pikiran karyawan selama masa-masa sulit.

Strategi HRD
Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manajer mendapatkan orang yang menunjukkan permasalahan operasional dan pelanggan yang tidak puas secara berhadapan.
Proses yang dilakukan oleh HRD adalah : pertama, melatih kepemimpinan tipping point tidak berdasarkan pada karisma. Itu bersandar pada penerapan tindakan yang diperlukan untuk merobohkan empat rintangan yang menghalangi unjuk kerja tinggi. Peran para professional HRD bukanlah untuk memimpin dengan sendirinya, tetapi untuk mendukung para manajer di dalam membuat perubahan terjadi. Beberapa cara untuk mencapai ini adalah menggunakan kekayaan pengetahuan HRD, sebaggai contoh, di dalam mengidentifikasi “pemberi pengaruh” atau tokoh penting untuk memotivasi perubahan berkelanjutan.
Kepemimpinan tipping point dapat di ajarkan untuk suatu tingkat yang besar. Bukannya mncari-cari individu dengan profil untuk pemimpin semacam ini, kami akan menasehati profesioanal HRD untuk menghabiskan waktu yang lebih banyak mengurus-orang-orang. Untuk orang-orang agar tetap melakukan kerja ,mereka harus merasakan mereka terhormat dan dihargai. Para profesional HRD dapat menambahkan nilai besar dengan melafalkan ke para manajer kepentingan dan makna dari proses adil, bekerja sama dengan mereka untuk mewujudkannya, dengan memonitor proses perubahan utama untuk memeriksanya secara konsisten di ikuti.

9. Seni memimpin bisnis: pelajaran dari pemimpin perang dunia
W.Chan Kim & Renee Mauborgne menganalisis gaya kepemimpinan Napoleon di dalam kekalahan seperti halnya kemenangan- dan menarik garis lintang sejajar yang bermanfaat bafi mereka pada barisan depan dari bisnis modern.
- Pertama, ia memutuskan hubungan dengan tradisi militer dan membentuk kesatuan d’armee, unit dari 10000 sampai 30.000 orang yang membentuk angkatan perang miniature dan infrantasi ( pasukan berjalan kaki), artileri dn kavaleri (barisan berkuda).
- Kedua, menggunakan waktu-tidak hanya kekuatan-sebagai senjata strategis yang hebat.
Awal kesuksesan
Jika kita memperhatikan pertempuran awal napoleon hubungannya dengan pasukannya di defenisikan dengan keterbukaan, interaksi dan pertukaran erat. Ia menggunakan “proses adil” di dalam perumusan dan pelaksanaan taktik dan strateginya. Ia akan dengan jelas mengkomukasikan penghargaan kemenangan kepada prajuritnya.
Pelajaran
Napoleon memanfaatakan kerjasama dan kebijaksanaan yang kolektif dari marsekal lapangan dan jenderalnya. Ia menunjukkan rasa hormat sedikit untuk kecerdasan jenderalnya selama pertempurannya yang terakhir dan todak lagi mengambil gagasan mereka dengan serius. Ia juga tidak berbagi alasan di belakang keputusannya. Singkatnya, ia meninggalkan proses adil. Di dalam terminology praktis proses adil mengekspresikan secara singkat tiga prinsip yang menguatkan satu sama lain: keterlibatan, penjelasan dan kejelasan harapan.
Keterlibatan bermakna menyertaka orang-orang di dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan membiarkan mereka untuk membantah manfaat baru asumsi dan gagasan satu sama lain. Ketika proses adil digunakan di dalam pengambilan keputusan, individu terinspirasi untuk pergi di luar panggilan tugas didalam berbgai gagasan mereka dan dengan sukarela bekerja sama. Tetapi ketika proses adil di langgar, kerjasama dan pembagian pengetahuan menderita dan orang-orang menggunakan keadialn retributif (balasan) untuk menggantikan kerugiaan perlakuan yang tidak pantas yang mereka terima.
Apa yang membuat proses adil menentukan adalah bahwa proses adil menunjukkan kebutuhan dasar manusia untuk merasa dihargai. Itu menunjukkan rasa hormat untuk kecerdasan dan emosional masyarakat yang berharga. Ketika orang-orang diperlakukan dengan pengakuan emosional mereka merasakan secara emosional terikat dan terinspirasi member semua gagasan mereka. Di dalam kasus Napoleon, ketika jendral dan stafnya merasa mengakui intelektual dan emosional mereka yang berharga, mereka mempertunjukkan suatu kesediaan untuk berperan dapat peran baru yang di tuntut dari mereka, untuk bekerja sama dengan yang lain dan untuk member semua gagasan mereka.

10. Dinamika baru strategi di dalam pengetahuan sistem ekonomi
Inovator nilai yang sukses menolak praktek pasar konvensioanl, dan mengikuti suatu dinamika strategi baru.
Resiko Pengetahuan Sistem Ekonomi
Ini mengalihkan dari produksi ke pengetahuan system ekomomi yang memiliki dua konsekuensi , yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan. Di sini contoh biaya yang ditetapkan dari pengembangan piranti manajemen risiko keuangan yang canggih untuk membatasi harga gas dapat menyebar ke seluruh transaksi tanpa batas pada biaya marjinal yang tidak berarti. Itu menciptakan potensi besar untuk free-riding. Ini bertalian dengan bukan pesaing dan hanya secara parsial sifat pengetahuaan yang dapat di kecualikan . suatu pesaing yang baik mempunyai property yang penggunaannyaoleh suatu perusahaan yang menghalangi penggunaanya dengan yang lain. Maka ,sebagai contoh, ilmuwan peraih Nobel yang di gunakan oleh IBM tidak bisa secara serempak dipekerjakan oleh perusahaan yang lain.
Memaksimalkan keuntungan
Pertanyaan kemudian adalah bagaimana cara terbaik untuk memaksimalkan sewa dari gagasan inovasi yang mempunyai potensi untuk meningkatkan keuntungan dan free-riding. Di dalam dunia dari barang-barang bukan pesaing dan tidak dapat ditiadakan tunduk terhadap potensi tidak hanya ekonomi skala dan pelajaran tetapi juga menungkatkan keuntungan, volume menjadi penting, harga menjadi penting, dan karena nya harga menjadi penting di dalam cara yang tidak pernah dilihat sebelumnya. Kita kemudian berharap bahwa inovator nilai mestinya tidak mengikuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional., karena dua petimbangan:
• Pertama, Karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan siatu insentif sanat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free-riding dan mengobral harga dari innovator.
• Kedua, penetapan harga tinggi dan membatasi volume didalam minat dari suatu citra ekslusivitas mencegah innovator dari eksploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan dengan demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari pembawaan dari barang-barang “knowledge-heavy.
Kehilangan bobot mati
Di dalam ekonomi produksi, perusahaan dengan posisi pasar dominan mempengaruhi kesehjateraan masyarakat secara kurang baik dalam dua cara, yaitu:
• Pertama, di dalam upaya untuk menghasilakan kemampuan memperoleh keuntungan mereka, harga akan di tentukan sangat tinggi sehinga menjadi penghalang bagi pelanggan untuk membayarnya karena harga mahal secara tidak wajar.
• Kedua, keadaan kompetensi sehat akan mendorong perusahaan dengan posisi monopili untuk kendor dan tidak memusatkan pada efesiens, dengan demikian mengkomsumsi sumbar daya masyarakat.
Di dalam ekonomi pengetahuaan, bagaimanapun, perusahaan inovatif kurang terlibat di dalam meluncurkan harga yang melibihi biasa. Fokus bergeser dari membatasi keluaran dengan premi harga mahal untuk menciptakan kumpulan permintaan baru melalui suatu lompatan dalam nilai dari suatu titik harga yang dapat diakses untuk massa pembeli.

11.PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMEN
Proses adil bahasil menjadi piranti manajemen yang kuat untuk perebutan perusahaan guna membuat transisi dari produk yang bardasar pada perekonomian berdasarkan pengetahuan, di mana kreasi nilai terus meningkat tergantung pada gagasan dan inovasi. Proses adil sangat mempengaruhi sikap dan perilaku yang kritis terhadap unjuk rasa ( performasi) tinggi. Proses adil membangun kepercayaan membuka gagasan. Dengan proses adil, para manajer dapat mencapai bahkan tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil memperoleh kerjasama secara suka rela dan karyawan yang di pengaruhi. Tanpa proses adil, bahkan hasil kebaikan karyawan yang mungkin, dapat sukar dicapai.
TIGA DASAR
- Keterlibatan bermakna menyertakan individi di dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan membiarkan mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagasan dan asumsi lain. Keterlibatan mengkomunikasikan rasa hormat manajemna bagi individu dan gagasa mereka.
-Penjelasan bermakna semja orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dubuat sebagai mana adanya. Suatu penjelasan tentag pemikiran yang mendasari keputusan membuat orang-orang yakin bahwa para manajer telah mempertimbangkan pendapat mereka dan telah membuat keputusan itu denag seimbang di dalam minat( kepentingan) secara keselurahan dari perusahaan.
-Kejelasan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan di buat para manajer menyatakan dengan jelas pereturan yang baru tentang pekerjaan. Walaupun harapan mungkin menuntut, karyawan perlu mengetahui di muka dengan standar apa yang mereka akan dinilai dan hukumsn untuk kegagalan. Pencapaian proses adil tidak berarti bahwa para manajer kehilangan hak istimewa (prerogratif) mereka untuk membuat keputusan dan menetapkan kebijakan dan prosedur. Proses adil mengejar gagasan terbiak apakah mereka di usahakan oleh seseoarang atau banyak.

PROSES ADIL DI DALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI
Proses adil mungkin bersuara seperti suatu isi lembut, tetapi pemahama nilainya penting sekali bagi para manajer yang berusaha untuk menyesuiakan perusahaan mereka terhadap tuntutan ekonomi yang berdasarkan pengetahuan. Ketika ahli ekonomi peraih nobel Friedrich Hayek memperlihatkan pada kenyataannya tiap-tiap individu memiliki informasi unik yang dapat diterapkan hanyan dengan kerjasama aktifnya.
Proses adil membangun kepercayaan dan komitmen.Kepercayaan dan komitmen mengahasilkan kerjasama sukarela mendorong unjuk kerja (performan), memimpin orang-orang untuk pergi di luar panggilan tugas dengan berbagai pengetahuan mereka dan menerapkan kretivitas mereka.

• HARGA KETIDAKADILAN
Individu sangat marah dengan pelanggaran proses adil sehingga mereka terdorong untuk melakukan protes yang diorganisir, permintaan mereka sering meregang dengan baik di luar layak sampai suatu keinginan untuk apa yang disebut ahli toeri sebagai keadilan retributiv.
Kekurangan kepercayaan di dalam manajemen, karyawan mendorong kebijakan yang membutuhkan banyak tenaga terperinci, tidak fleksibel, dan sering admnistratif mengerut. Mereka ingin memastikan bahwa para manajer tidak akan pernah mempunyai kebijaksanaan untkmbertundak dengan tidak adil lagi.
Para manajer yang memandang proes adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur, harus memahami bahwa itu merupaka pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja perusahaan. Retribusi pasti akan sangat mahal.

• PROSES ADALAH KRISIS DI DALM PENGETAHUAN KERJA.
Adalah mudah untuk melihat proses adil di tempat kerja di atas lantai pabrik, jika pelanggarannya dapat mengahasilkan perwujudan yang sangat kelihatan seperti pemogokan, kemunduran, dan tingkat cacat yang tinggi. Tetapi proses adil bahkn dapat mempunyai dampak yang lebih besar pada kualitas professional. Di dalam pengetahuan kerja, kemudian, mengabaikan proses adil menciptakan biaya-biaya kesempatan tinggi di dalam wujud gagasan yang tidak pernah mendekati penyelesaian dan inisiatif yang tidak pernah digunakan sebagai contoh:
 Suatu tim banyak fungsi untuk mengembangkan suatu produk baru yang penting
 Dua perusahaan mencipatakan suatu usaha patungan yang menawarkan manfaat yang jelas bafi kedua belah pihak.
 Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih sedikit.

• MENANGGULANGI PENGHALANG MENTAL
Kebanyakan orang-orang berpikir tentang diri mereka sebagai adil, dan para menejer tidak ada perkecualian. Tetapi, jika anda bertanya kepada mereka apa makna untuk menjadi seorang manajer yang adil, kebanyaka akan menguraikan bagaimana mereka member orang-orang otoritas yang layak mereka terima, atau sumber daya yang mereka perlukan, atau penghargaan yang telah mereka dapatkan. Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok yaitu:
 Pertama, melibatka kekuasaan. Beberepa manajer terus mempercayai bahwa pengetahuan adalak kekuasaan dan bahwa mereka mempertahankan kekuasaan hanya dengan pemeliharan apa yang mereka ketahui terhadap diri mereka sendiri.
 Kedua, ketidaksadaran secara luas karena itu terletak di dalam asumsi ekonomi baha kebanyakan diri kita telah dewasa mengambil pada nilai nimonal: kepercayaan bahwa orang-orang riasu hanya dengan apa yang terbaik untuk diri mereka.

12.KIAT MEMAHAMI KEMENANGAN GAGASAN BISNIS

Inovasi dan ciptaan bisnis baru adalah suatu proses acak di mana rintangan yang tinggi darikegagalan adalah suatu hambatan yang berarti tak bisa diacuhkan terhadap penghargaan sukses yang sangat besar. Riset kami telah mengungkapkan empat dasar suatu kondisi ekonomi bahwa gagasan sukses sudah bersama-sama. Secara bersama, mereka menyusun apa yang kita sebut the winning Business Idea index (indeka gagasan bisnis yang memenangkan).
Ada enam’’pengungkit kegunaan’’bahwa suatu perusahaan dapat menerapkan kepada masing-masing aktivitas di dalam siklus;
1. Produktivitas Pelangan –lompatan Dyson di dalam kekuatan pengisapan membuat pembersih vakum lebih cepat dan lebih mudah.
2. Kesederhanaan –perangkat lunak Intuit,Quicken menghapuskan jargon akuntansin dari akuntansi keuangan pribadi
3. Kenyamanan – klas bisnis Virgin limusin door-to-airport-to-door membantu meringankan perjuangan berpergian dengan pesawat udara.
4. Resiko-tukar-menukar komoditas Enron dsn kontrak masam depan mengosongkan keadaan terbang karena harga gas.
5. Kesenangan dan citra-coffe bars yang parlente Strbucks jauh melebihi dibanding suatu tempat untuk membeli minuman hagat.
6. Ramah lingkungan –Bola lampu Alto Philips mengunakan lebih sedikit mercuri disbanding disain lebih awal.Ini memungkinkan lampu kantor pijar mudah dibuang,menghapuskan biyay penggunaan lokasi dumping khusus.pertanyaan adalah apakah produksi atau jasa baru menarik satu atau lebih banyak pengungkit.keindahan adalah bahwa Anda dapat memperoleh jawaban saati ini sungguhpun apa yang ingin Anda ciptakan adalah pasar besok.
Gagasan bisnis baru
Tidak mudah untuk membangun suatu bisnis inovatif.seperti didiskusikan sebelumnya,kegunaan pembeli-keberadaan dari alasan yang menimbulkan rasa kagum bagi komsumen untuk membeli jasa atau produk-adalah ramuan penting.tetapi kegunaan sendiri tidak menjamin sukses inovasi.perusahaan harus pula menetapkan suatu harga strategis untuk mempengaruhi massa pembeli agar membeli produk mereka dan mereka harus membangun suatu model bisnis yang dapat menyampaikan produk itu pada suatu laba yang sehat.Riset W.Chan Kim&Renee Mauborgne lebih dari 10 tahun yang lalu telah mengungkapkan bahwa bisnis inovatif sukses menetapkan harga strategi dan membangun model bisnis mereka di dalam cara berbeda dari bisnis tradisional .ini adalah benar apakah mereka adalah dotcoms, seperti bisnis Online ,atau perusahaan bricks-and mortal,seperti strabucks,Depot rumah dan Dyson.beberapa kiat yang harus diperhatikan adalah;
• Pertama mempertimbangkan penetapan harga strategis.mempertimbangkan ,sebagai contoh,perjalanan udara bagi para eksekutif perusahaan.Ada dua alternative utama;satu adalah bisnis –tiket klas 1, dihargai pada beberapa ribu poundsterling,yang meliputi massa perjalanan eksekutif perusahaan ;yang lain adalah jet perusahaan ,yang berharga puluhan juta poundsterling dan merebut penguasaan pasar amat kecil.Riset W.Chan Kim&Renee Mauborgne telah mengungkapkan lima cara penetapan harga sehingga seperti mengena harga strategis dan membuat laba.Ada pendekatan yang dikenal dari penjualan langsung dan persewaan atau peminjaman.perusahaan mempunyai tiga cara untuk mengenai target biaya tanpa mengkompromikan harga atau kegunaan.-pertama,mereka dapat menggantikan bahan baku yang di kenal dengan bahan baku yang tidak konvesional dan tidask mahal.swatch,sebagai contoh,bisa menghasilkan sebuah arloji yang dengan harga lebih rendah di dalam salah satu pasar buruh yang berbiaya paling tinggi di dunia dengan memikirkan kembali material yang digunakan.cara lain untuk mengenakan target biaya adalah untuk menghapus,mengurangi dan keluar dari sumber biaya tinggi,aktivitas nilai tambah randah di dalam rantai persediaan mereka.
Memenangkan gagasan bisnis
Mengenal gagasan bisnis mana yang mempunyai potensi komersil riil adalah salah satu tantangan yang paling sulit yang dihadapi para eksekutif. Tiga –piranti untuk menentukan kegunaan,harga,dan model bisnis-dapat membantu mereka berinvestasi dengan bijaksana. Dari informasi itu,kita menciptakan tiga piranti analisis untuk membaktu para manajer mengetahui suatu kemenangan gagasan bisnis ketika mereka melihat satu gagasan –apapun ruang pasar itu.piranti pertama,’’keperluan peta pembeli’’,menunjukkan bahwa kemungkinan pelanggan nantinya tertarik terhadap gagasan baru.piranti kedua,’’koridor harga massa’’,mengidentifikasi berapa harga yang akan membuka kunci sebanyak –banyaknya pelanggan.pirati ketiga,’’pedoman bisnis model,’’ menawarkan kerangka untuk memghitung dengan teliti apakah dan bagaimana suatu perusahaan dapat secara menguntungkan menyampaikan gagasan baru pada harga yang ditargetkan.
Menyingkap siklus pengalaman pembeli.
Suatu pengalaman produk pelanggan melalui enam langkah dasar;yaitu;pembelian,pengiriman,penggunaan ,suplemen, pemeliharaan,pembuangan. Diluar menyoroti perbedaan antara gagasan yang merupakan inovasi asli dan yang merupakan revisi penting dari penawaran yang ada,peta kegunaan pembeli mengingatkan para eksekutif betapa banyak kemungkinan inovasi yang belum diselidiki.suatu reputasi perusahaan harus didapat pada suatu hari ,kerena pembangunan merek pada hari ini sangat tergantung pada rekomendasi dari mulut ke mulut yang menyebar dengan cepat melalui jaringan masyarakat .perusahaan ,oleh kerena itu harus mulai dengan suatu penawaran agar pelenggan tidak dapat hanya menolak,piranti selanjutnya, koridor harga massa,akan membantu para manajer menemukan harga yang tepat agar penawaran menarik-yang mana dengan cara itu,tidak diperlukan harga lebih rendah.
Dua langkah yang berbeda tetapi saling berhubungan;
Langkah 1 ;Identifikasi koridor harga massa. Di dalam menentukan harga,semua pereusahaan pertama melihat produk dan jasa yang paling sesuai dengan gagasan mereka di dalam terminologi –format yang adalah,produk lain di dalam industry mereka.
Langkah 2; penetapan suatu tingkatan di dalam koridor harga. Bagian kedua dari piranti membantu para manajer menentukan berapa tinggi harga yang dapat mereka upayakan untuk mengatur di dalam koridor tanpa mengundang pesaing dengan produk tiruan.
Menanggulangi Pemakaian Rintangan
Cara untuk mengatasi ketakutan inovasi adalah dengan mendidik yang menakutkan. Di dalam mendidik tiga kelompok pemlik modal yang akan di pertaruhkan ini, tantangan utama adalah untuk melibatkan di dalam disksusi terbuka tentang, menagapa inovasi diperlukan, menjelaskan jasanya, dan menyusun harapan yang jelas dari percabangan inovasi dan bagaimana perusahaan akan menunjuknya. Perusahaan yang mengambil persoalan agar mengadakan dialog seperti ini dengan pemilik modal yang akan di pertaruhkan akan menemukan bahwa itu dengan berlimpah-limpah membayar kembali waktu dan usaha yang dilibatkan.

disarikan dari : STRATEGI DAN PEMIKIRAN BISNIS (W.CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE)
(PENYUNTING : A. SURYANA, PENERBIT : EDSA MAHKOTA, 2006)