STRATEGI DAN PEMIKIRAN BISNIS (W. CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE)

I.STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN INOVASI NILAI

Inti dari strategi samudara biru (blue ocean strategy), yang digagas oleh W.C Chan Kim & Renee Mauborgne dan menjadi buah bibir dunia di tahun 2005 hingga saat ini, adalah bahwa perusahaan dapat menjadi lebih sukses dengan pembuatan grakan strage, leafrog (lompatan katak) atau melompoat ke dalam pasar baru bukannya bersaing di dalam pasar yang ada. Strategi samudara biru adalah tentang menciptakan ruang pasar yang tak ditentang. Begitu banyak perusahaan berenang di dalam samudra merah dari kompetisi nyata. Citra dari samudara biru yang luas menyampaikan kemungkinan tidak terbatas untuk pertumbuhan menguntungkan yang ada dengan strategi ini.

Konsep Samudra Biru dan Merah
Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Samudara merah adalah semua industri yang ada hari ini ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefenisikan dan diterima, dan aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Di sini perusahan mencoba merebuat bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada. Ketika ruang pasar penuh sesak, prospek untuk laba dan pertumbuhan dikurangi. Produk menjadi komoditas, kompetisi tajam menajdi samudra merah yang berdarah. Sebab itu istilah samudra merah. Samudra biru, sebaliknya, menandakan semua industri yang tidak da pada hari ini ruang pasar yang tak diketahui, bersih denga kompeteisi. Di dalam samdura biru, permintaan diciptakan tumbuhan yang menguntungkan dan cepat. Di dalam samudra biru, kompetisi tidak relevan sbeab ketentuan-ketentuan permainan menanti untuk diatur. Samudra biru adalah suatu analogi untuk menguraikan ruang pasar yang lebih luas dan potensi yang lebih dalam yang belum diselidiki seperti samudra biru itu, tidak tersentuh, luas dan dalam terminology pertumbuhan yang menguntungkan. Strategi samudar iru yang menyediakan sautu pendekatan sistematik untu lolos dari samduara merah dari kompetisi-kompttisi berdarah batasan pasar untuk mencitpakan suatu lombaan di dalam hal ini indusri yang ada, stratategi samudra hiru meneydiakan suatu pendekatan sitematik untuk lolos dari samduar merah dari kompetisi berdarah dan membuat kompetisi tidak relevan dengan rekontruksi batasan-batasan pasar untuk menciptakan suatau lompatan di dalam nilai bagi perusahaan dan pembelinya. Sebagai ganti bersaign I dlama industri yang ada, strategi samudra biru melengkapi perusahaan dengan kerangka dan pirantgi analitik untuk menciptakan samudra biru mereka sendiri dari ruang pasar yang tak ditentang.
Berbeda dari yang lain, strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemuanya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara teori ke dalam pratkek.
Sementara samudra merah akan selalu bearti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis, berpikir tentang pemandangan indusri saat ini. Persedaian melebihi permitnaan yang dialami semakin banak industri. Ada tekanan harga akan kompetisi komoditas, belum lagi menignaktkan tekanan untuk outsourcing di dalam industri yang mapan.

Ada enam prinsip di belakang ciptaan yang sukss dan menangkap samudra biru. Enam prinsip di belakang ciptaan yang sukses dan menangkap samudra biru. Enam prinsip ini mengartikulaskan apa yang diperlukan untuk mengembangkan suatu pola pikiran strategis samudra biru, rekontruksi batasan-batasan pasar, menfokuskan pada gambar besar, tidak hanya jumlah, mencapai diluar permintaan yang ada, mengrti dengan jelas urutan strategis, mengalahkan rintangan organisasi, dan membangun pelaksanaan ke dalam strarategi. Prinsip-prinsip tersebut menunjuikan bagaimana menciptakan samdra biru dalam cara memamsimalkan peluang, meminimalkan resiko.

Bagaimanapun, strategi samudra biru, tidak hanya memecahkan kode prinsip dan pola di belakng ciptaan samura biru yang sukses. Strategi samudara biru juga menyediakan piranti dan kerangka analitis untuk bertindak pada pengertian yang mendalam ini didalam setiap organisasi. Perusahaan lelang online ebay, misalnya adlah sebagai contoh, yang baik dari perusahan samudra biru.

Seperti banyak dari gerakan strategis ciptaan samudra biru yang telh dipelajari, eBay mematahkan, perbedaan penjualan biaya rendah untuk menciptakan industri yang seluruhnya baru. Pada sisi lain, eBay mempertahankan biaya lebih rendah dibaning dua alternatif tradisional untuk membeli barang antic dan dapat dikumpulkan pasar loak atau rumah lelang dengan otusurcing kebanyak dari fungsionalisme nilai tambahnya bagi para pemakainya. Pada sisi lain eBay secar dramatis meningkatkan nilai pembeli dengan peningkatan kecepatan dan memudahkan pembelian. eBay juga memiliki salah satu ditiru, eksternalitas jarigan kerja. Secra sederhna makin banyak pembelian dan penjual eBay tertarik, insetif bagi pembeli untuk mengubah ke peniru potensial menurun.

Menciptakan Lapangan permainan baru
Inovasi lain adalah suatu gerak strategis yang strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Secara khas perusahan di dalam samudra merah mengejar kenakan untuk pelanggan melalui biaua rendah atau pemebdaan. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedahan dan baiay rendah secara simultan. Itu seharusnya tidka jadi suatu tukar untuk dipisahkan. Menawrkan para pembeli suatu lompatan besar di dalam nilai, dan itu akan memberi kenaikan untuk pasar baru. Itulah bagaimana anda membaut kompetisi tidak relevan.

Melompat ke dalam ruang pasar baru
Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. W.Chan Kim & Renee Mauboorgne mengutip contoh dari The Body Shop. Sekali ketika The Body Shop telah membagi-bagi pasarnya sendiri, peruahaan memfokuskan pada penambangan ruang pasar baru. Itu adalah baik ketika sedikit pemain menirukannya. Tapi ketika kompetensi lebih begerak ke dalam ruang pasarnya, perusahan menajdi dilibatkan di dalam sautu perrtempaun untuk pengusan apsar. Ini adalah stagi yagn salah. Ketikla stratgi perusahan alin berkumpil kea rah stragei Anda sendiri, sejarah menunjukkana dan perlu untu menciptkan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri.
Nilai tanpa inovasi dapat meliputi ciptaan nilai yang hanya meningktkan kegunaan pada skala kenaikan gaji. Tetapi peningkatan nilai mendptkn anda ahnya sejauh ini inoasi tanpa niali adalahte rallu umum, terlalu tidak difoksukan untuk mendasarkan keputusan strategis yang sukses. Itu dapt juga menjadi sama sepreti inovasi nilai.

Peran eksekutif dalam memandu suatu perusahaan ke dalam ruang pasar baru
Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengajar pertumbuhan mengutnungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan apda apa yang disebut suatu Peta Pioneer Migrator Settler (PMS) pendapatan, kemampuan mendapatkan keuntungan dan penguasaan pasar semua adalah refleksi pada bagaimana suatu perusahaan telah melakukannya di masa lalu.

Peta PMS membatnu dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan mas depan dari portofolio bisis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli. Pelopor adalah bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah terjadi. Penetap adalah me-too business (bisnis iktuan) dan yag berpindah di antaranya. Jika suatu dewan menemukan bahwa portofolio bisnis perusahaan atau produk disusun dengan lebih berpengarh daru penetap, tanpa tergantung dengan performa sekarang, perusahaan secara strateis peka (muah diserang).
Berikutnya mereka harus melihat pada lini dasar. Sangat penting untu mengingat bhwa inovasi nilai adalah tentang pencitpaan atuan kgunaan yang belum pernah terjadi apda biaya rendah. Ini bukan tentang pembuatan tuakr tambah, tetapi tentang pengejaran nilai pengecualian dan biaya lebih rendah secara serempak.

Penemuan ruang anda Sendiri
W.Chan Kim & Renee Mauborgne menarkan sautu alternatif yang mengaguman, dengan mulai memberikan peusahan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah daan masuk ke dalam samudra biru.
Pertama : hentikan benchmarking (acuan) kompeteisi. Semakin Anda mengacu pesaing Anda, maka Anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka. Itu menjadikan Anda suatu organisasi mee-too (ikutan), yang adalah kebalikan dari apa yang ingin Anda capai.
Kedua : Berhenti untuk menajdi isi untuk berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompeteisi dan bahkan tidak melihat ke horisan dari samdra biru.
Ketiga jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelangan, mereka menyediakan banyak pengertian ke dalam bagaiamna cara anda dapat menciptakan kesempatan abru yang tidak ditentang-permintaan baru bagi produk Anda atau jasa Anda.

II. SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI
Filosopi digambarkan oelh gambaran suatu samudra merah dan samudra biru. Jalan keluar di aam samudra merah, perusahaan berusaha untuk mengalahkan saingan samudera menerobos pelanggan pesaing mereka, dan menangkapkan penguasaan pasar. Bidang dimana mereka beroperasi terbatas. Di dalam suatu strategi samdura biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Mereka melompati batasan-batasan wilayah tradisional mereka dengan begitu tidak lagi untuk terhadap ketentuan-ketentuan permainan hitungan nol (zero sun game). Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak peluang menarik, kompetisi di dalam pengertian tradisional tidak memainak peran apapun di sana.

Sony Walkman, yang pada 1980-an mengadakan revolusi cara kita mendengarkan musik-seperti halnya Apple Computer’s iPod MP3 Player dan portal musknya I Tuens melakukanya saat ini, atau ambil contoh vacuum cleaner ( penghisap debu) yang dirancang oleh inventor Inggris, james Dyson, yang membatalkan kebutuhan akan kantong penghisap debu sama sekali semuanya dan tidak pernah menghilangkan isapan.
Tujuan bagi perusahaan mernapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesautu yang kami sebut inovasi nilai-nilai suatu lompatan di dalam nilai untuk pembeli dan perusahaan semacannya. Ini dari pengejaran serentak tentang pembedaan dan biaya rendah.

Tiga karakteristik hrus ada untuk menerapkan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru menerapkan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru. Strategi harus difokuskan, berbeda dari profil kompetisi strategis dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

III. PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDREA BIRU
Paradoks (Lawan Asas) Strategi
Untuk pertama kali di dalam sejarah perusahaan, pelanggan meninggalkan perusahaan barat di dalam kumpulan. Ketika kompetisi menjulang di dalam pasar global, banyak dari strategi samura merah muncul, semua membantah bahwa kompeteisi adalah pada inti sukses dan kegagalan perusahaan.
.
Strategi samudara biru memfokuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Dell adalah contoh yang baik. Perusahaan manufaktur komputer tidak menawarkan pelangganya suatu PC yang baru, melainkan perusahaan itu menawarkan fleksbilitas lebih besar di dalam pesanana dan konfigurasi (bentuk wujud), waktu pengiriman lebih pendek dan berkat biaya inventaris ayng lebih rendah harga lebih rendah.

Ada empat rintangan kognitif (berdasarkan pengetahuan factual yang empiris), sumber daya, motivasi dan politik, dengan tingkatan bervariasi di seluruh perusahaan.
Gagal bisanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka.

Penghalang ke Tiruan
Ketika tiruan mengharuskan perusahan untuk membuat perubahan terhadap sistem aktivitas keseluruhan mereka, politik organisatoris mungkin menghalangi kemampuan calon pesaing untuk pindah ke model bisnis yang menyimpang dari strategis samudra biru. Sebagai contoh : perusahaan penerbangan mencoba untuk mengikuti contoh Soutwest tentang penawaran kecepatan perjalanan udara dengan flesbilititas dan ongkos mengemudi yang pasti telah menghadapi revisi utama di dalam pengiriman, pelatihan, pemasngan dan penetapan harga, bukan untuk menyebtu kultur. Sedikit perusahaan penebangan yang mapan mempunuyai fleksibitas dan ongkos mengemudi yang pasti telah dan penetapan harga, bukan untuk menyebut kultur. Sedikit perusahan penerbangan yang mapan mempunyai fleskbilitas membuat perubahan organissi dan operasi yang luas semalam.



Pola Konsisten
Samudra biru dan merah telah selalu hidup sezaman dan selalu akan. Kenyataan prakts, oleh karena itu, menunttu agar perusahaan memahami logika strategis dari kedua jenis samudra. Sekarang, besaign did alam samuera merah mendomiansi hiding strategisdi dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat. Adalah satatnua untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra. Karena walaupun strategi samudra briu telah selalu ada, untuk sebagian besar strategi mereka menjadi tak sadar. Tetapi sekali ketika korporasi menyadari bahwa strategi untuj menciptakan dan merebut samudra briu mempunyai suatu logika berbeda yang mendasari dari strategi samudra merah, mereka akna mampu menciptakan banyak lagi saudra biru di masa mendatang.

Di dalam waktu tiga tahun, Apple Computer telah muncul seabgai satu dari perusahaan terpanas di dalam industri musik digital. Di belakang kebangkitannya adlaah sukses yang memunculkaj iPod digital-musi player dan iTunes digital-music store. Sejak peluncuran iPod pada Oktober 2001,Appl telah menjual lebih dari 6 juta unit dan merebut lebih dari 60% pasa digital music plyare. Dan iTunes adalah took digital music-music player. Dan iTunes adalah tokoh music No. 1 di dunia, merebut 70% poaapsar untuk download musik yang sah.

Lagi pula yang menarik adalah bahwa tidak ada dari bisnis baru ini diluncurkan di dalam industri pertumbuhan tinggi. Sebelum iPod memasuki kancah, ada stoke sederhana. Flash memory players yang murah dari hard drive digital jukebox MP3 player yang lebih canggih dan lebihkuat yang dapat memegang dan memainkan hingga 5.000 lagu, perihal industri download musik digital, masyarakat tampak enggan untuk membayar lagu yang didownload secara digital.

IV. KULTUR KEPEDULIAN
Pekerjaan Norwich Union pada inovasi nilai dan kepemimpinan tipping-point (maksud pemberian persen) dengan jelas memberi hasil. Keuntungan naik dan perputaran staf turun, tetapi itu adalah suatu cara yang sulit.
Kesukaran membangun suatu organisasi yagn bisa bertindak berdasarkan perilaku kepedulian baru yang dituntut dari mreka mendorong Norwich Union untuk menerapkan inovasi niali kepemimpinan jgua. Seperti yang diterankgan Mauborgne, strategi kepemimpinan yang dilibatkan tiga untai memotong putus untk bertindak, ditunjukan paa bagian terbesar dari 13.000 karyawan perusahaan para manajer menengha, dan telag gunung yang lebih reflektif adalah untuk para manajer senior.
Untuk mendefeniskan strateg kepemimpinan ini, proses invoasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh preuahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkitkan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi.

V. KREATIVITAS ITU DAPAT DIAJARKAN
Kepeloporan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan pengembangan yang besar. Ada sangat banyak perusahaan saat ini menginvestasikan dalam mengusahakan hak strategi mereka, terus meningkat melihat gambaran cermin satu sama lain, dan menghadapi kenaikan biaya dan ukuran harga.

VI. MEREBUT KEMBALI DINAMISME PERUSAHAAN ASIA
Menciptakan ruang pasar baru
Di dalam dunia bisnis, ruang pasar baru yang dapat diciptakan adalah tanpa batas. Menurtu sejarah, keuntungan riil datang ketika orang-orang menciptakan suatu area yang seluruhnya baru suatu ruang pasar baru yang utuh. Anda dapat menciptakan suatu permainan win win (sama-sama untung). Anda dapat menciptakan lahan baru. Secara ilmiah kita mengtetahui jumlah yang sama dari senywa kimia yang ada tidak bertukar dari waktu ke waktu.
Gerak strategis adlaah tindakan pemain di dalam pehaman, peluncuran dan menyadari gagasa bisnis mereka. Di dalam masing-masing gerakan strategis ada pemenang, pecundang, dan semata-mata orang yang selmat. Maka, pemahaman konteks dan gerak strategis ayg benar adalah kunci untuk sukses. Akan selalu ada suatu debat tntang kenaikan dan kegagalan perusahaan dan industri. Apa yang dilakukan Body Shop secara mutlak cerdas. Body Shop menciptakan suatu spasi pasar baru di dalam suatu industri yang sangat kompetitif. Problem adalah bahwa merka tidak menyadari apa yang membuatnya suatu gerakan strategis brilian dan ketika semua orang menirukannya apa yang mereka perlukan untuk melakukan itu lagi.

KOMUNIKASI
Proses adil merespon terhadpa kebutuhan mansuai dasar. Setiap orang, apapun juga peran mereka di dalam perusahaan, ingin dinilai sebagai mansuai dan bukan sebagai personil atau sumber daya manusia. Orang-orang ingin rasa hormat. Mereka ingin gagasan mereka diambil dengans serius dan memahami dasar pemikiran di belakang keputusan.
Ketika orang-orang mengakui untuk harga intelektual dan emosional mereka, mereka menunjukkan suatu kesediaan untuk bekerja sama dan memberi mreka semua. Bagaimanapun ketka proses adil melanggar, perusahaan menyebabkan penimbunan gagasan, keraguan dan efek baliknya lainnya, termasuk sabotase.
Efek balik ini dikenla sebagai retributif. Ketika orang-orang merasakan pengenalan yang emosional dan intelektual mereka telah dilanggar melalui suatu ketiadaan proses adil, mereka mencari untuk mengganti kerugian situasi ini yang tidak hanya dengan menuntut suatu pengembalian terhadap keadilan tetapi juga mengesankan suatu hukuman untuk perlakuan mreka yang tidak adil.

VII. JANGAN MENIRU PESAING
Menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka apda biaya strategi.
Bagaimana perusahaan dapat lolos dari cengkraman pemikiran kompetitit? Barangkali cara terbaik untuk memulai adalah bertanya apa yang diperlukan untuk memenangkan massa para pembeli bahkan tanpa pemasaran. Kapan perusahaan membingkai pemikiran strategis mereka dengan cara ini, kesia-siaan bench marking (acuan) kompeteisi menjadi jelas.

VIII. TIPPING POINT LEADERSHIP
Untuk mempengaruhi unjuk kerja, HRD perlu memahami bagiamana cara mengreuk rintangan ini lebih cepat dan pada biya rendah. Rsiet itu menemukan bahwa kunci untuk ini adalah apa ayng disebut tipping point leadership. Teori tentang tipping point tergantung pada pengertian yang mendalam bahwa ketika kepercayaan dan eenrgi dari massa orang-orang menciptakan suatu pergerakan epidemic (mewabah) kea rah suatu gagasan, maka perubahan yang mendasar dapat terjadi. Pembukaan pergerakan epidemik, bagaimanapun, tidak memerlukan upaya epidemic kebanyakan perusahaan yang mencobanya. Sebaliknya itu terletak pada konsentrasi usaha, bukan difusi. Itu membangun di atas relita bahwa di dalam organissi yang manapun ada orang-orang, tindakan, pada unjuk kerja seperti di dalam permaina bola gelinding (bowling) di mana pemukulan tokoh yang paling penting itu menjatuhkan sembilan yang lain.

Bagaimana cara memotivasi tokoh penting Anda
Untuk mencetuskan suatu gerakan epidemic (mewabah) dari energi positif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting Anda. Orang-orang ini adalah pemimpin yang tidak dibuat-buat, yang dihormati dengan baik dan menyakinan, atau memiliki kemampuan untuk membuka atau menghalangi akses ke sumber daya utama. Ketika mereka dipengaruhi, yang lainnya dari organisasi mengiuti dengan cepat.

Bagaimana cara menjatuhkan rintangan politis
Kunci di sini adlah tidak berjuang sendiri. Dapatkah suara yang lebih nyaring dan lebih banyak untuk berjuang dengan Anda. Isolasikan pemfitnah Anda dengan membangun koalisi yang lebih luas dengan para malaikat Anda untuk menakut-nakuti peperangan sebelum itu bahkan mempunyai suatu kesempatan untuk memperoleh tenaga.

STRATEGI HRD
Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manajer mendapatkan orang yang menujukan

X. DINAMIKA BARU STRATEGI DI DALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI
Resiko pengetahuan sistem Ekonomi
Ini mengalihkan dari produksi ke pengetahuan sistem ekonomi yang memiliki dua konsekuensi, yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan. Ini dapat dilihat di dalam perangkat lunak jika, sebagai contoh, produksi dari copy pertama Window 95 berbiaya jutaa Microsoft, sementara copy yang berikutnya berbiaya tidak lebih dari mendekati harga disket yang tidak berharga.
Ini ketiadaan kemampuan meniadakan yang menguatkan resiko free-riding. Tentu saja, apakah mungkin untuk mendapatkan suatu hak paten dan perlindungan hukum formal untuk gagasan inovatif agar resiko akan dipertimbangkan lebih rendah.

Memaksimalkan Keuntungan
Bahwa innovator nilai mestinya tidak mengukuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional, karena dua pertimbangan.
Pertama, karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan suatu insentif sangat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free riding dan mengobral harga dari innovator.
Kedua karena penetapan harga tinggi dan membatasi volume di dalam minat dari suatu citra eksklusivitas mencegah innovator dari eskploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan dengan demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari pembawan dari barang-barnag knowledge heavy.

XI. PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMEN
Apakah Proses Adil itu
Para peneliti yang berikut seperti Tom R. Tyler dan E. Allan Lind mempertunjukkan kekuatan dari proses adil melintasi kultur yang berbeda dan pengaturan sosial.


Tiga Dasar
Keterlibatan bermakna menyertakan individu di dalam keputusan yang mempngaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan mebiarkan mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagsan dan asumsi lain. Keterlibatan mengkomunikasikan rasa hormat manajemen bagi individu dan gagasan merek.
Penjelasan bermakna bahwa semua orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dibuat sebagaiman adanya.
Kejelsan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan dibuat para manajer menyatakan dengan jelas peraturan yang baru tentng pekerjaan.

Proses Adil di Dalam Pengetahuan Sistem Ekonomi
Tidak sama dengan factor produksi tradisional lahan, tenaga kerja dan modal pengetahuan adalah sumber daya yagn terkunci di dalam pikiran mansuia. Penciptaan dan berbagai pengetahuan merupakan aktivitas yang tidak dinyatakan secara jelas yang tidak dapt diawasi atau dipaksa ke luar dari orang-orang. Penciptaan dan berbagai pengetahuan hanya terjadi ketika orang-orang bekerjama dengan sukarela. Ketika ahli ekonomi peraih Nobel Friedrich Hayek memperlihatkan pada kenaytaanya tiap-tiap individu. Memiliki informasi unik yang dapat diterapkan hanya dengan kerjasama aktifnya.

Harga Ketidakadilan
Para manajer yang memandang proses adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur harus memahami bahwa itu merupakan pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja (performansi) perusahan. Retribusi dapat sangat mahal.

Proses Adil Kritis di Dalam Pengetahuan Kerja.
Proses adil bahkan dapat mempunyai dampak lebih besar pada kualitas profesional dan pekerjaan manajerial.

Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih sedikit
Mereka setuju untuk bertindak di dalam suatu seamless fashion (busana tanpa kelim), sebagai satu perusahaan. Tetapi penyarlu tampak untuk menghabiskan energi lebib banyak pada kemitraan.

Menanggulagi penghalang mental
Minoritas para manajer yang memfokuskan pada proses mungkin mengidentifikasi hanya salah satu dari tgia prinsip adil (kebanyakan yang dipahami secara luas adalah perjanjian.
Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok, di luar ketiadaan pemahaman sederhana ini, yang menerangkan mengapa proses adil dan menajdi sangat jarang. Yang pertama melibatkan kekuasaan. Beberapa manajer terus mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuasan dan bahwa mereka mempertahankan kekusaan hanya dengan pemeliharaan apa yang mereka ketahui terhadap diri sendiri. Strategi tersembunyi mereka adalah memelihara kebijaksanaan manajerial mereka dengan secara meninggalkan aturan untuk sukses dan kegagalan samara-samar.
Alasan kedua adalah juga ketidasadaran secara laus karena itu di dalam asumsi ekonomi bahwa kebanyakan dari kita telah dewasa mengambil pada nilai nominal. Kepercayaan bahwa orang-orang mengmbil pada nilai nomina. Kepercayaan dari kita telah dewasa mengambil pada nilai nominal.
XII. KIAT MEMAHAMI KEMENANGAN GAGASAN BISNIS
Bagaimanapun, sumber usaha besar juga menemukan kesulitan untuk menduung gagasan inovatif dengan benar.
Bagamaimanapun riset kami telah mengungkapkan empat dasar suatu konisi ekonomi bahwa gagasan sukses sudah bersama-sama. Secara bersama, mereka menyusun apa yang kita sebut the winning Business idea Index (Indeks Gagasan Binis yang memenangkan)
• Kegunaan pembeli : alasan untuk membeli produk atau jasa baru
• Penetapan harga strategis : bagiamana mungkin suatu perusahan menghargai produksi atau jasa barunya untuk menark massa pembeli?
• Model bisnis : bagaimana mungkin suatu perusahaan yang secara mengutnungkan menyampaikan gagasan yang baru? Apakah biaya-biaya kemampuan dan penetapan harga yang sesuai terhadao tugas?
• Mengadopsi rintangan Adopsi : adakah pertimbangan mengapa uatu gagasan tidak mungkin diterima oleh karyawan, mitra, atau masyarakat sepreti benih Monsano yak an?
Untuk memahami apakah gagasan baru menciptakan kegunaan pengecualiaan, titik awal adalah untuk memahami siklus pengalaman pembeli (lihat tabel). Ini menunjukkan kisaran aktivitas pengalaman ketika mereka menggunakan suatu produk atau jasa, dari pembeliannya ke penjualannya.
Ada enam pengungkit keguanan bahwa suatu perusahaan dapat menerapkan kepada masing-masing aktivitas di dalam siklus.
- Produktivitas pelanggan lompatan Dyson di dalam kekuata
- Kesederhaanan
- Kenyamaan
- Resiko
- Kesenangan dan citra
- Ramah lingkungan

Gagasan Bisnis Baru II
Pertama mempertimbangkan penetapan harga strategis. Tujuan adalah untuk menetapkan suatu harga yagn menciptakan permintaan dan memenangkan pelanggan tidak hanya dari dalam suatu industri seperti sekarang didefenisikan tetapi ke sebarang industri juga.
Siapa yang harus Anda pilih sebagai mitra Anda untuk menutup kemampuan celah dengan cepat dan mengungkit kuliatas, kecepatan, dan keuntungan biaya dari perusahaan yang lain?


Memenangkan Gagasan Bisnis
Dari informasi itu, kita menciptakan tiga pirnti analisis untuk membantu para manajer mengetahui suatu kemenangan gagsan bisnis ketika mereka meliht suatu gagasan apapaun ruang pasar itu diduduki atau diciptakan. Piranti pertama, keperluan peta pembeli, menunjukkan bahwa kemungkinan pelanggan nantinya teratarikt terhadap gagasan baru. Piranti yang kedua, koridor harga massa, mengidentifikasi berapa harga yang akan membuk kunci sebanyak-banyaknya pelanggan. Piranti yang ketiga, pedoman bisnis model, menawarkan kerangka untuk menghitung dengan teliti apakah dan bagiamana suatu perusahaan dapat secara menguntungkan menyampaikan gagasan baru pada harga yang ditargetkan.

sumber : A. SURYANA, PENERBIT : DANI JAYA ABADI 2006