STRATEGI DAN PEMIKIRAN BISNIS (W. CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE)

I.STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN INOVASI NILAI

Inti dari strategi samudara biru (blue ocean strategy), yang digagas oleh W.C Chan Kim & Renee Mauborgne dan menjadi buah bibir dunia di tahun 2005 hingga saat ini, adalah bahwa perusahaan dapat menjadi lebih sukses dengan pembuatan grakan strage, leafrog (lompatan katak) atau melompoat ke dalam pasar baru bukannya bersaing di dalam pasar yang ada. Strategi samudara biru adalah tentang menciptakan ruang pasar yang tak ditentang. Begitu banyak perusahaan berenang di dalam samudra merah dari kompetisi nyata. Citra dari samudara biru yang luas menyampaikan kemungkinan tidak terbatas untuk pertumbuhan menguntungkan yang ada dengan strategi ini.

Konsep Samudra Biru dan Merah
Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Samudara merah adalah semua industri yang ada hari ini ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefenisikan dan diterima, dan aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Di sini perusahan mencoba merebuat bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada. Ketika ruang pasar penuh sesak, prospek untuk laba dan pertumbuhan dikurangi. Produk menjadi komoditas, kompetisi tajam menajdi samudra merah yang berdarah. Sebab itu istilah samudra merah. Samudra biru, sebaliknya, menandakan semua industri yang tidak da pada hari ini ruang pasar yang tak diketahui, bersih denga kompeteisi. Di dalam samdura biru, permintaan diciptakan tumbuhan yang menguntungkan dan cepat. Di dalam samudra biru, kompetisi tidak relevan sbeab ketentuan-ketentuan permainan menanti untuk diatur. Samudra biru adalah suatu analogi untuk menguraikan ruang pasar yang lebih luas dan potensi yang lebih dalam yang belum diselidiki seperti samudra biru itu, tidak tersentuh, luas dan dalam terminology pertumbuhan yang menguntungkan. Strategi samudar iru yang menyediakan sautu pendekatan sistematik untu lolos dari samduara merah dari kompetisi-kompttisi berdarah batasan pasar untuk mencitpakan suatu lombaan di dalam hal ini indusri yang ada, stratategi samudra hiru meneydiakan suatu pendekatan sitematik untuk lolos dari samduar merah dari kompetisi berdarah dan membuat kompetisi tidak relevan dengan rekontruksi batasan-batasan pasar untuk menciptakan suatau lompatan di dalam nilai bagi perusahaan dan pembelinya. Sebagai ganti bersaign I dlama industri yang ada, strategi samudra biru melengkapi perusahaan dengan kerangka dan pirantgi analitik untuk menciptakan samudra biru mereka sendiri dari ruang pasar yang tak ditentang.
Berbeda dari yang lain, strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemuanya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara teori ke dalam pratkek.
Sementara samudra merah akan selalu bearti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis, berpikir tentang pemandangan indusri saat ini. Persedaian melebihi permitnaan yang dialami semakin banak industri. Ada tekanan harga akan kompetisi komoditas, belum lagi menignaktkan tekanan untuk outsourcing di dalam industri yang mapan.

Ada enam prinsip di belakang ciptaan yang sukss dan menangkap samudra biru. Enam prinsip di belakang ciptaan yang sukses dan menangkap samudra biru. Enam prinsip ini mengartikulaskan apa yang diperlukan untuk mengembangkan suatu pola pikiran strategis samudra biru, rekontruksi batasan-batasan pasar, menfokuskan pada gambar besar, tidak hanya jumlah, mencapai diluar permintaan yang ada, mengrti dengan jelas urutan strategis, mengalahkan rintangan organisasi, dan membangun pelaksanaan ke dalam strarategi. Prinsip-prinsip tersebut menunjuikan bagaimana menciptakan samdra biru dalam cara memamsimalkan peluang, meminimalkan resiko.

Bagaimanapun, strategi samudra biru, tidak hanya memecahkan kode prinsip dan pola di belakng ciptaan samura biru yang sukses. Strategi samudara biru juga menyediakan piranti dan kerangka analitis untuk bertindak pada pengertian yang mendalam ini didalam setiap organisasi. Perusahaan lelang online ebay, misalnya adlah sebagai contoh, yang baik dari perusahan samudra biru.

Seperti banyak dari gerakan strategis ciptaan samudra biru yang telh dipelajari, eBay mematahkan, perbedaan penjualan biaya rendah untuk menciptakan industri yang seluruhnya baru. Pada sisi lain, eBay mempertahankan biaya lebih rendah dibaning dua alternatif tradisional untuk membeli barang antic dan dapat dikumpulkan pasar loak atau rumah lelang dengan otusurcing kebanyak dari fungsionalisme nilai tambahnya bagi para pemakainya. Pada sisi lain eBay secar dramatis meningkatkan nilai pembeli dengan peningkatan kecepatan dan memudahkan pembelian. eBay juga memiliki salah satu ditiru, eksternalitas jarigan kerja. Secra sederhna makin banyak pembelian dan penjual eBay tertarik, insetif bagi pembeli untuk mengubah ke peniru potensial menurun.

Menciptakan Lapangan permainan baru
Inovasi lain adalah suatu gerak strategis yang strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Secara khas perusahan di dalam samudra merah mengejar kenakan untuk pelanggan melalui biaua rendah atau pemebdaan. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedahan dan baiay rendah secara simultan. Itu seharusnya tidka jadi suatu tukar untuk dipisahkan. Menawrkan para pembeli suatu lompatan besar di dalam nilai, dan itu akan memberi kenaikan untuk pasar baru. Itulah bagaimana anda membaut kompetisi tidak relevan.

Melompat ke dalam ruang pasar baru
Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. W.Chan Kim & Renee Mauboorgne mengutip contoh dari The Body Shop. Sekali ketika The Body Shop telah membagi-bagi pasarnya sendiri, peruahaan memfokuskan pada penambangan ruang pasar baru. Itu adalah baik ketika sedikit pemain menirukannya. Tapi ketika kompetensi lebih begerak ke dalam ruang pasarnya, perusahan menajdi dilibatkan di dalam sautu perrtempaun untuk pengusan apsar. Ini adalah stagi yagn salah. Ketikla stratgi perusahan alin berkumpil kea rah stragei Anda sendiri, sejarah menunjukkana dan perlu untu menciptkan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri.
Nilai tanpa inovasi dapat meliputi ciptaan nilai yang hanya meningktkan kegunaan pada skala kenaikan gaji. Tetapi peningkatan nilai mendptkn anda ahnya sejauh ini inoasi tanpa niali adalahte rallu umum, terlalu tidak difoksukan untuk mendasarkan keputusan strategis yang sukses. Itu dapt juga menjadi sama sepreti inovasi nilai.

Peran eksekutif dalam memandu suatu perusahaan ke dalam ruang pasar baru
Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengajar pertumbuhan mengutnungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan apda apa yang disebut suatu Peta Pioneer Migrator Settler (PMS) pendapatan, kemampuan mendapatkan keuntungan dan penguasaan pasar semua adalah refleksi pada bagaimana suatu perusahaan telah melakukannya di masa lalu.

Peta PMS membatnu dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan mas depan dari portofolio bisis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli. Pelopor adalah bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah terjadi. Penetap adalah me-too business (bisnis iktuan) dan yag berpindah di antaranya. Jika suatu dewan menemukan bahwa portofolio bisnis perusahaan atau produk disusun dengan lebih berpengarh daru penetap, tanpa tergantung dengan performa sekarang, perusahaan secara strateis peka (muah diserang).
Berikutnya mereka harus melihat pada lini dasar. Sangat penting untu mengingat bhwa inovasi nilai adalah tentang pencitpaan atuan kgunaan yang belum pernah terjadi apda biaya rendah. Ini bukan tentang pembuatan tuakr tambah, tetapi tentang pengejaran nilai pengecualian dan biaya lebih rendah secara serempak.

Penemuan ruang anda Sendiri
W.Chan Kim & Renee Mauborgne menarkan sautu alternatif yang mengaguman, dengan mulai memberikan peusahan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah daan masuk ke dalam samudra biru.
Pertama : hentikan benchmarking (acuan) kompeteisi. Semakin Anda mengacu pesaing Anda, maka Anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka. Itu menjadikan Anda suatu organisasi mee-too (ikutan), yang adalah kebalikan dari apa yang ingin Anda capai.
Kedua : Berhenti untuk menajdi isi untuk berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompeteisi dan bahkan tidak melihat ke horisan dari samdra biru.
Ketiga jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelangan, mereka menyediakan banyak pengertian ke dalam bagaiamna cara anda dapat menciptakan kesempatan abru yang tidak ditentang-permintaan baru bagi produk Anda atau jasa Anda.

II. SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI
Filosopi digambarkan oelh gambaran suatu samudra merah dan samudra biru. Jalan keluar di aam samudra merah, perusahaan berusaha untuk mengalahkan saingan samudera menerobos pelanggan pesaing mereka, dan menangkapkan penguasaan pasar. Bidang dimana mereka beroperasi terbatas. Di dalam suatu strategi samdura biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Mereka melompati batasan-batasan wilayah tradisional mereka dengan begitu tidak lagi untuk terhadap ketentuan-ketentuan permainan hitungan nol (zero sun game). Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak peluang menarik, kompetisi di dalam pengertian tradisional tidak memainak peran apapun di sana.

Sony Walkman, yang pada 1980-an mengadakan revolusi cara kita mendengarkan musik-seperti halnya Apple Computer’s iPod MP3 Player dan portal musknya I Tuens melakukanya saat ini, atau ambil contoh vacuum cleaner ( penghisap debu) yang dirancang oleh inventor Inggris, james Dyson, yang membatalkan kebutuhan akan kantong penghisap debu sama sekali semuanya dan tidak pernah menghilangkan isapan.
Tujuan bagi perusahaan mernapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesautu yang kami sebut inovasi nilai-nilai suatu lompatan di dalam nilai untuk pembeli dan perusahaan semacannya. Ini dari pengejaran serentak tentang pembedaan dan biaya rendah.

Tiga karakteristik hrus ada untuk menerapkan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru menerapkan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru. Strategi harus difokuskan, berbeda dari profil kompetisi strategis dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

III. PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDREA BIRU
Paradoks (Lawan Asas) Strategi
Untuk pertama kali di dalam sejarah perusahaan, pelanggan meninggalkan perusahaan barat di dalam kumpulan. Ketika kompetisi menjulang di dalam pasar global, banyak dari strategi samura merah muncul, semua membantah bahwa kompeteisi adalah pada inti sukses dan kegagalan perusahaan.
.
Strategi samudara biru memfokuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Dell adalah contoh yang baik. Perusahaan manufaktur komputer tidak menawarkan pelangganya suatu PC yang baru, melainkan perusahaan itu menawarkan fleksbilitas lebih besar di dalam pesanana dan konfigurasi (bentuk wujud), waktu pengiriman lebih pendek dan berkat biaya inventaris ayng lebih rendah harga lebih rendah.

Ada empat rintangan kognitif (berdasarkan pengetahuan factual yang empiris), sumber daya, motivasi dan politik, dengan tingkatan bervariasi di seluruh perusahaan.
Gagal bisanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka.

Penghalang ke Tiruan
Ketika tiruan mengharuskan perusahan untuk membuat perubahan terhadap sistem aktivitas keseluruhan mereka, politik organisatoris mungkin menghalangi kemampuan calon pesaing untuk pindah ke model bisnis yang menyimpang dari strategis samudra biru. Sebagai contoh : perusahaan penerbangan mencoba untuk mengikuti contoh Soutwest tentang penawaran kecepatan perjalanan udara dengan flesbilititas dan ongkos mengemudi yang pasti telah menghadapi revisi utama di dalam pengiriman, pelatihan, pemasngan dan penetapan harga, bukan untuk menyebtu kultur. Sedikit perusahaan penebangan yang mapan mempunuyai fleksibitas dan ongkos mengemudi yang pasti telah dan penetapan harga, bukan untuk menyebut kultur. Sedikit perusahan penerbangan yang mapan mempunyai fleskbilitas membuat perubahan organissi dan operasi yang luas semalam.



Pola Konsisten
Samudra biru dan merah telah selalu hidup sezaman dan selalu akan. Kenyataan prakts, oleh karena itu, menunttu agar perusahaan memahami logika strategis dari kedua jenis samudra. Sekarang, besaign did alam samuera merah mendomiansi hiding strategisdi dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat. Adalah satatnua untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra. Karena walaupun strategi samudra briu telah selalu ada, untuk sebagian besar strategi mereka menjadi tak sadar. Tetapi sekali ketika korporasi menyadari bahwa strategi untuj menciptakan dan merebut samudra briu mempunyai suatu logika berbeda yang mendasari dari strategi samudra merah, mereka akna mampu menciptakan banyak lagi saudra biru di masa mendatang.

Di dalam waktu tiga tahun, Apple Computer telah muncul seabgai satu dari perusahaan terpanas di dalam industri musik digital. Di belakang kebangkitannya adlaah sukses yang memunculkaj iPod digital-musi player dan iTunes digital-music store. Sejak peluncuran iPod pada Oktober 2001,Appl telah menjual lebih dari 6 juta unit dan merebut lebih dari 60% pasa digital music plyare. Dan iTunes adalah took digital music-music player. Dan iTunes adalah tokoh music No. 1 di dunia, merebut 70% poaapsar untuk download musik yang sah.

Lagi pula yang menarik adalah bahwa tidak ada dari bisnis baru ini diluncurkan di dalam industri pertumbuhan tinggi. Sebelum iPod memasuki kancah, ada stoke sederhana. Flash memory players yang murah dari hard drive digital jukebox MP3 player yang lebih canggih dan lebihkuat yang dapat memegang dan memainkan hingga 5.000 lagu, perihal industri download musik digital, masyarakat tampak enggan untuk membayar lagu yang didownload secara digital.

IV. KULTUR KEPEDULIAN
Pekerjaan Norwich Union pada inovasi nilai dan kepemimpinan tipping-point (maksud pemberian persen) dengan jelas memberi hasil. Keuntungan naik dan perputaran staf turun, tetapi itu adalah suatu cara yang sulit.
Kesukaran membangun suatu organisasi yagn bisa bertindak berdasarkan perilaku kepedulian baru yang dituntut dari mreka mendorong Norwich Union untuk menerapkan inovasi niali kepemimpinan jgua. Seperti yang diterankgan Mauborgne, strategi kepemimpinan yang dilibatkan tiga untai memotong putus untk bertindak, ditunjukan paa bagian terbesar dari 13.000 karyawan perusahaan para manajer menengha, dan telag gunung yang lebih reflektif adalah untuk para manajer senior.
Untuk mendefeniskan strateg kepemimpinan ini, proses invoasi nilai melibatkan para manajer senior dan karyawan di seluruh preuahaan sehingga seluruh organisasi akan memahami makna kepemimpinan yang membangkitkan rasa kagum pada masing-masing tingkatan organisasi.

V. KREATIVITAS ITU DAPAT DIAJARKAN
Kepeloporan nilai bukanlah tentang pengejaran teknologi kepemimpinan melalui investasi riset dan pengembangan yang besar. Ada sangat banyak perusahaan saat ini menginvestasikan dalam mengusahakan hak strategi mereka, terus meningkat melihat gambaran cermin satu sama lain, dan menghadapi kenaikan biaya dan ukuran harga.

VI. MEREBUT KEMBALI DINAMISME PERUSAHAAN ASIA
Menciptakan ruang pasar baru
Di dalam dunia bisnis, ruang pasar baru yang dapat diciptakan adalah tanpa batas. Menurtu sejarah, keuntungan riil datang ketika orang-orang menciptakan suatu area yang seluruhnya baru suatu ruang pasar baru yang utuh. Anda dapat menciptakan suatu permainan win win (sama-sama untung). Anda dapat menciptakan lahan baru. Secara ilmiah kita mengtetahui jumlah yang sama dari senywa kimia yang ada tidak bertukar dari waktu ke waktu.
Gerak strategis adlaah tindakan pemain di dalam pehaman, peluncuran dan menyadari gagasa bisnis mereka. Di dalam masing-masing gerakan strategis ada pemenang, pecundang, dan semata-mata orang yang selmat. Maka, pemahaman konteks dan gerak strategis ayg benar adalah kunci untuk sukses. Akan selalu ada suatu debat tntang kenaikan dan kegagalan perusahaan dan industri. Apa yang dilakukan Body Shop secara mutlak cerdas. Body Shop menciptakan suatu spasi pasar baru di dalam suatu industri yang sangat kompetitif. Problem adalah bahwa merka tidak menyadari apa yang membuatnya suatu gerakan strategis brilian dan ketika semua orang menirukannya apa yang mereka perlukan untuk melakukan itu lagi.

KOMUNIKASI
Proses adil merespon terhadpa kebutuhan mansuai dasar. Setiap orang, apapun juga peran mereka di dalam perusahaan, ingin dinilai sebagai mansuai dan bukan sebagai personil atau sumber daya manusia. Orang-orang ingin rasa hormat. Mereka ingin gagasan mereka diambil dengans serius dan memahami dasar pemikiran di belakang keputusan.
Ketika orang-orang mengakui untuk harga intelektual dan emosional mereka, mereka menunjukkan suatu kesediaan untuk bekerja sama dan memberi mreka semua. Bagaimanapun ketka proses adil melanggar, perusahaan menyebabkan penimbunan gagasan, keraguan dan efek baliknya lainnya, termasuk sabotase.
Efek balik ini dikenla sebagai retributif. Ketika orang-orang merasakan pengenalan yang emosional dan intelektual mereka telah dilanggar melalui suatu ketiadaan proses adil, mereka mencari untuk mengganti kerugian situasi ini yang tidak hanya dengan menuntut suatu pengembalian terhadap keadilan tetapi juga mengesankan suatu hukuman untuk perlakuan mreka yang tidak adil.

VII. JANGAN MENIRU PESAING
Menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne, perusahaan mengukur diri mereka sendiri terhadap pesaing mereka apda biaya strategi.
Bagaimana perusahaan dapat lolos dari cengkraman pemikiran kompetitit? Barangkali cara terbaik untuk memulai adalah bertanya apa yang diperlukan untuk memenangkan massa para pembeli bahkan tanpa pemasaran. Kapan perusahaan membingkai pemikiran strategis mereka dengan cara ini, kesia-siaan bench marking (acuan) kompeteisi menjadi jelas.

VIII. TIPPING POINT LEADERSHIP
Untuk mempengaruhi unjuk kerja, HRD perlu memahami bagiamana cara mengreuk rintangan ini lebih cepat dan pada biya rendah. Rsiet itu menemukan bahwa kunci untuk ini adalah apa ayng disebut tipping point leadership. Teori tentang tipping point tergantung pada pengertian yang mendalam bahwa ketika kepercayaan dan eenrgi dari massa orang-orang menciptakan suatu pergerakan epidemic (mewabah) kea rah suatu gagasan, maka perubahan yang mendasar dapat terjadi. Pembukaan pergerakan epidemik, bagaimanapun, tidak memerlukan upaya epidemic kebanyakan perusahaan yang mencobanya. Sebaliknya itu terletak pada konsentrasi usaha, bukan difusi. Itu membangun di atas relita bahwa di dalam organissi yang manapun ada orang-orang, tindakan, pada unjuk kerja seperti di dalam permaina bola gelinding (bowling) di mana pemukulan tokoh yang paling penting itu menjatuhkan sembilan yang lain.

Bagaimana cara memotivasi tokoh penting Anda
Untuk mencetuskan suatu gerakan epidemic (mewabah) dari energi positif, kuncinya adalah dengan mengkonsentrasikan upaya pada tokoh penting Anda. Orang-orang ini adalah pemimpin yang tidak dibuat-buat, yang dihormati dengan baik dan menyakinan, atau memiliki kemampuan untuk membuka atau menghalangi akses ke sumber daya utama. Ketika mereka dipengaruhi, yang lainnya dari organisasi mengiuti dengan cepat.

Bagaimana cara menjatuhkan rintangan politis
Kunci di sini adlah tidak berjuang sendiri. Dapatkah suara yang lebih nyaring dan lebih banyak untuk berjuang dengan Anda. Isolasikan pemfitnah Anda dengan membangun koalisi yang lebih luas dengan para malaikat Anda untuk menakut-nakuti peperangan sebelum itu bahkan mempunyai suatu kesempatan untuk memperoleh tenaga.

STRATEGI HRD
Intervensi utama HRD (Human Resources Department) yang pertama adalah mendorong para manajer mendapatkan orang yang menujukan

X. DINAMIKA BARU STRATEGI DI DALAM PENGETAHUAN SISTEM EKONOMI
Resiko pengetahuan sistem Ekonomi
Ini mengalihkan dari produksi ke pengetahuan sistem ekonomi yang memiliki dua konsekuensi, yang akan menciptakan potensi untuk meningkatkan keuntungan. Ini dapat dilihat di dalam perangkat lunak jika, sebagai contoh, produksi dari copy pertama Window 95 berbiaya jutaa Microsoft, sementara copy yang berikutnya berbiaya tidak lebih dari mendekati harga disket yang tidak berharga.
Ini ketiadaan kemampuan meniadakan yang menguatkan resiko free-riding. Tentu saja, apakah mungkin untuk mendapatkan suatu hak paten dan perlindungan hukum formal untuk gagasan inovatif agar resiko akan dipertimbangkan lebih rendah.

Memaksimalkan Keuntungan
Bahwa innovator nilai mestinya tidak mengukuti teori dan praktek perilaku maksimalisasi sewa yang digunakan oleh innovator konvensional, karena dua pertimbangan.
Pertama, karena suatu premi harga tinggi dan persediaan yang terbatas menyediakan suatu insentif sangat besar bagi yang lain untuk bertindak pada kesempatan free riding dan mengobral harga dari innovator.
Kedua karena penetapan harga tinggi dan membatasi volume di dalam minat dari suatu citra eksklusivitas mencegah innovator dari eskploitasi ekonomi skala, pelajaran dan meningkatkan keuntungan dengan demikian mengalahkan keuntungan yang berasal dari pembawan dari barang-barnag knowledge heavy.

XI. PROSES ADIL DAN PIRANTI MANAJEMEN
Apakah Proses Adil itu
Para peneliti yang berikut seperti Tom R. Tyler dan E. Allan Lind mempertunjukkan kekuatan dari proses adil melintasi kultur yang berbeda dan pengaturan sosial.


Tiga Dasar
Keterlibatan bermakna menyertakan individu di dalam keputusan yang mempngaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan mebiarkan mereka untuk menyangkal manfaat dari salah satu gagsan dan asumsi lain. Keterlibatan mengkomunikasikan rasa hormat manajemen bagi individu dan gagasan merek.
Penjelasan bermakna bahwa semua orang yang dilibatkan dan dipengaruhi perlu memahami mengapa keputusan terakhir dibuat sebagaiman adanya.
Kejelsan harapan memerlukan bahwa sekali ketika suatu keputusan dibuat para manajer menyatakan dengan jelas peraturan yang baru tentng pekerjaan.

Proses Adil di Dalam Pengetahuan Sistem Ekonomi
Tidak sama dengan factor produksi tradisional lahan, tenaga kerja dan modal pengetahuan adalah sumber daya yagn terkunci di dalam pikiran mansuia. Penciptaan dan berbagai pengetahuan merupakan aktivitas yang tidak dinyatakan secara jelas yang tidak dapt diawasi atau dipaksa ke luar dari orang-orang. Penciptaan dan berbagai pengetahuan hanya terjadi ketika orang-orang bekerjama dengan sukarela. Ketika ahli ekonomi peraih Nobel Friedrich Hayek memperlihatkan pada kenaytaanya tiap-tiap individu. Memiliki informasi unik yang dapat diterapkan hanya dengan kerjasama aktifnya.

Harga Ketidakadilan
Para manajer yang memandang proses adil sebagai gangguan atau sebagai batas atas kebebasan mereka untuk mengatur harus memahami bahwa itu merupakan pelanggaran proses adil yang akan mendatangkan kerusakan yang paling serius pada unjuk kerja (performansi) perusahan. Retribusi dapat sangat mahal.

Proses Adil Kritis di Dalam Pengetahuan Kerja.
Proses adil bahkan dapat mempunyai dampak lebih besar pada kualitas profesional dan pekerjaan manajerial.

Dua perusahaan menciptakan suatu kemitraan penyalur untuk mencapai nilai yang ditingkatkan dengan biaya lebih sedikit
Mereka setuju untuk bertindak di dalam suatu seamless fashion (busana tanpa kelim), sebagai satu perusahaan. Tetapi penyarlu tampak untuk menghabiskan energi lebib banyak pada kemitraan.

Menanggulagi penghalang mental
Minoritas para manajer yang memfokuskan pada proses mungkin mengidentifikasi hanya salah satu dari tgia prinsip adil (kebanyakan yang dipahami secara luas adalah perjanjian.
Tetapi ada dua pertimbangan yang lebih pokok, di luar ketiadaan pemahaman sederhana ini, yang menerangkan mengapa proses adil dan menajdi sangat jarang. Yang pertama melibatkan kekuasaan. Beberapa manajer terus mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuasan dan bahwa mereka mempertahankan kekusaan hanya dengan pemeliharaan apa yang mereka ketahui terhadap diri sendiri. Strategi tersembunyi mereka adalah memelihara kebijaksanaan manajerial mereka dengan secara meninggalkan aturan untuk sukses dan kegagalan samara-samar.
Alasan kedua adalah juga ketidasadaran secara laus karena itu di dalam asumsi ekonomi bahwa kebanyakan dari kita telah dewasa mengambil pada nilai nominal. Kepercayaan bahwa orang-orang mengmbil pada nilai nomina. Kepercayaan dari kita telah dewasa mengambil pada nilai nominal.
XII. KIAT MEMAHAMI KEMENANGAN GAGASAN BISNIS
Bagaimanapun, sumber usaha besar juga menemukan kesulitan untuk menduung gagasan inovatif dengan benar.
Bagamaimanapun riset kami telah mengungkapkan empat dasar suatu konisi ekonomi bahwa gagasan sukses sudah bersama-sama. Secara bersama, mereka menyusun apa yang kita sebut the winning Business idea Index (Indeks Gagasan Binis yang memenangkan)
• Kegunaan pembeli : alasan untuk membeli produk atau jasa baru
• Penetapan harga strategis : bagiamana mungkin suatu perusahan menghargai produksi atau jasa barunya untuk menark massa pembeli?
• Model bisnis : bagaimana mungkin suatu perusahaan yang secara mengutnungkan menyampaikan gagasan yang baru? Apakah biaya-biaya kemampuan dan penetapan harga yang sesuai terhadao tugas?
• Mengadopsi rintangan Adopsi : adakah pertimbangan mengapa uatu gagasan tidak mungkin diterima oleh karyawan, mitra, atau masyarakat sepreti benih Monsano yak an?
Untuk memahami apakah gagasan baru menciptakan kegunaan pengecualiaan, titik awal adalah untuk memahami siklus pengalaman pembeli (lihat tabel). Ini menunjukkan kisaran aktivitas pengalaman ketika mereka menggunakan suatu produk atau jasa, dari pembeliannya ke penjualannya.
Ada enam pengungkit keguanan bahwa suatu perusahaan dapat menerapkan kepada masing-masing aktivitas di dalam siklus.
- Produktivitas pelanggan lompatan Dyson di dalam kekuata
- Kesederhaanan
- Kenyamaan
- Resiko
- Kesenangan dan citra
- Ramah lingkungan

Gagasan Bisnis Baru II
Pertama mempertimbangkan penetapan harga strategis. Tujuan adalah untuk menetapkan suatu harga yagn menciptakan permintaan dan memenangkan pelanggan tidak hanya dari dalam suatu industri seperti sekarang didefenisikan tetapi ke sebarang industri juga.
Siapa yang harus Anda pilih sebagai mitra Anda untuk menutup kemampuan celah dengan cepat dan mengungkit kuliatas, kecepatan, dan keuntungan biaya dari perusahaan yang lain?


Memenangkan Gagasan Bisnis
Dari informasi itu, kita menciptakan tiga pirnti analisis untuk membantu para manajer mengetahui suatu kemenangan gagsan bisnis ketika mereka meliht suatu gagasan apapaun ruang pasar itu diduduki atau diciptakan. Piranti pertama, keperluan peta pembeli, menunjukkan bahwa kemungkinan pelanggan nantinya teratarikt terhadap gagasan baru. Piranti yang kedua, koridor harga massa, mengidentifikasi berapa harga yang akan membuk kunci sebanyak-banyaknya pelanggan. Piranti yang ketiga, pedoman bisnis model, menawarkan kerangka untuk menghitung dengan teliti apakah dan bagiamana suatu perusahaan dapat secara menguntungkan menyampaikan gagasan baru pada harga yang ditargetkan.

sumber : A. SURYANA, PENERBIT : DANI JAYA ABADI 2006

. Business Excellence

Ternyata kecerdasan bukan hanya kecerdasan intelektual yang ada di sebelah otak kiri kita, juga bukan sekadar kecerdasan emosional.Tetapi, juga ada yang disebut kecerdasan finansial. Apa yang disebut kecerdasan finansial? Dikatakan bahwa, don't work for money but money work for you. Janganlah kita bekerja untuk mencari uang tapi buatlah uang itu bekerja untuk kita. Seorang yang berpikir bagaimana uang itu bekerja untuk kita, dia sudah memiliki suatu financial intelligence atau kecerdasan financial yang luar biasa.Tapi kalau orang sampai pada satu titik dia bekerja untuk mencari uang, berarti dia pada level financial intelligence yang masih rendah.

Begitupula dalam bisnis, kita yang mengendalikan bisnis, bukan bisnis itu yang mengendalikan kita. Karena banyak kita lihat dalam kehidupan sehari-hari, ada orang yang karena berbisnis mengakibatkan keretakan rumah tangga, bahkan berakhir pada perceraian. Karena kesibukan bisnis, renggang hubungan antara orangtua dan anak. Karena kesibukan bisnis, renggang hubungan antara kita dengan masyarakat, dengan tetangga-tetangga. Berarti kita sudah sampai pada satu titik bukan mengendallikan bisnis, tapi bisnis itu mengendalikan kita.

Apa yang dapat dipahami dari bisnis excellence adalah dia mempunyai 4 kata kunci yang saya sebut dengan istilah 4K, dan diuraikan satu persatu. K yang pertama adalah KOMlTMEN. Seorang yang ingin memiliki bisnis yang excellence dan mendapatklan sebuah barokah dari Allah swt., maka dia harus punya komitmen. Apa yang dimaksud dengan komitmen? Di dalam komitmen ini ada dua unsur. Unsur yang pertama adalah Responsibility dan unsur yang kedua adalah Accountability.

Jadi pertama adalah komitmen, unsurnya adalah responsibility, dapat dipertanggungjawabkan bisnisnya. Kemudian unsure yang kedua adalah accountability. Bukan sekadar dapat dipertanggungjawabkan, bukan sekadar bertanggung jawab terhadap bisnis yang dikelola, tapi juga accountability dapat mempertanggungjawabkan.

Accountabillty adalah bisnis yang dapat dipertanggungjawabkan, dalam artian sistem keuangannya diketahui oleh publik. Jangan sampai bisnis ini dikelola, sementara publik tidak mengetahui bagaimana arus masuk keluarnya uang. Mana untuk kebutuhan pribadi, mana kebutuhan perusahaan. Kadang-kadang kebutuhan perusahaan diambil untuk kepentingan pribadi. Kadang-kadang kebutuhan perusahaan diambil untuk kepentingan keluarga.

Orang yang memiliki Accountability akan memisahkan mana harta keluarga dan mana harta perusahaan. Ini yang disebut dengan accountability, bukan saja bertanggung jawab tetapi juga bisa dipertanggungjawabkan secara keuangan, karena setiap sen pun yang keluar dari diri kita akan dimintai pertanggungjawaban di hadapan Allah di hari kiamat nanti.

K yang kedua, KOMPETEN. Bisnis yang unggul harus memiliki kompeten. Kalau dalam ukuran individu berarti seorang individu atau 5DM yang bekerja dalam perusahaan itu harus memiliki kompetensiyang kuat. Dia memiliki keahlian, dia mahir di bidangnya. The right man on the right place.

Jika sebuah bisnis ditangani oleh orang-orang yang tidak profesional atau tidak kompeten, maka tunggulah saatnya perusahaan itu akan hancur. ltu yang kedua yang dimaksud dengan bisnis yang unggul, dia harus memiliki kompetensi.

Kemudian K yang ketiga para insan sejati, KONSISTEN. Kita harus memiliki konsistensi. Apa yang dimaksud dengan konsistensi di sini adalah FOKUS, konsisten pada satu bidang usaha. Kita tidak akan berpindah dari bidang usaha lain sebelum bidang usaha yang pertama ini kuat.

K yang keempat adalah KONSEKUEN. Apa yang dimaksud dengan konsekuen di sini? Kalau kita sudah bertekad untuk mengambil alih satu usaha, apa pun bidang usaha yang dikerjakan, kita harus konsekuen. Dalam arti, siap menanggung risiko dan akibat yang bakal terjadi karena kita mengambil bisnis itu. Kita harus siap jatuh dan bangun. Kalau kita bicara bisnis, selalu ada yang namanya profit dan ada yang namanya lost. Bukanlah seorang pengusaha kalau dia hanya siap untung, tapi dia tidak siap rugi. Tidak ada di kehidupan ini yang selalu untung, dan tidak ada juga yang selalu rugi. Hidup ini bagaikan sebuah roda, dia akan selalu berputar.

Kadang-kadang dia di atas dan kadang-kadang di bawah; kadang-kadang kita profit, kadang-kadang lost. ltu hal yang biasa.

Poin berikutnya, prinsip-prinsip apa yang bisa mendorong atau membantu untuk dapat memiliki bisnis yang excellence dan bisnis yang barokah. Ada 5 hal yang akan dibahas secara singkat. Prinsip pertama adalah mission oriented not comission oriented, marilah kita berbisnis bukan berorientasi pada komisi, pada uang, tapi mission. Kalau berorientasi pada mission, saat berhasil maka kita akan bersyukur, saat gagal maka kita akan bersabar. Tapi jika berorientasi kepada komisi, pada uang, saat berhasil maka kita akan sombong; saat tidak berhasil maka akan kecewa dan frustasi.

Prinsip yang kedua adalah longterm oriented not shorterm oriented, janganlah kita berpikir bisnis jangka pendek, marilah kita berpikir bisnis jangka panjang. Orang yang sekedar mengejar keuntungan duniawi adalah orang-orang yang jauh dari barokah Allah swt. Sebagaimana yang dikatakan oleh Allah swt. di dalam surah at-Taubah ayat 105, "Bekerjalah kamu, mako Allah dan Rasul-Nya serta orong-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu”. Kita mengikuti proses. Orang yang berbisnis jangka panjang melihat proses bukan melihat hasil. Kalau dia melihat hasil, dia inginnya cepat mendapat untung. Biasanya bisnis yang cepat mendapat untung cenderung menghalalkan segala cara.

Prinsip yang ketiga, kita harus memandang SDM bukan sebagai alat, marilah kita memandang SDM itu sebagai aset. Masih banyak di antara kita mempunyai paradigma kapitalisme, menganggap semua itu adalah barang, termasuk manusia disebut barang. Yang namanya barang, kalau masih baru dipakai kalau sudah lama dibuang. Padahal manusia tidak bisa diperlakukan begitu, manusia harus dilayani secara manusiawi. Bagaimana kita melihat SDM itu sebuah aset? Kita kembangkan dia, kita majukan dan kita berdayakan dia sehingga dia bisa memberikan produktivitas yang lebih baik lagi.

Prinsip yang keempat adalah kita tidak berpikir kepada pendekatan-pendekatan yang secara instan. Jangan speed oriented tapi kita pada endurance oriented, jangan melihat pada cepatnya saja tapi juga melihat pada stamina. Jangan sekedar menjadi seorang spririter, tapi harus menjadi orang yang marathon run. Jangan cepat-cepat ingin masuk finish, tapi tingkatkan stamina agar dapat sampai finish dengan baik.

Family Excellence

Rasulullah pernah bersabda, "Sesungguhnya setiap amal seseorang tergantung pada niatnya, dan setiap orang akan dimintai pertanggungjawaban berdasarkan niat yang dia pasang didalam hatinya”. Ketika mendengarkan dan membaca hadits ini, kita dapat membayangkan ada dua makna yang tersembunyi di dalamnya. Kesatu, prinsip pertama yang diungkap di dalam hadits ini adalah bahwa ketika melakukan suatu pekerjaan, maka harus mengawali pekerjaan ini dengan niat. Pekerjaan yang baik harus dimulai dengan niat yang baik. Kemudian kedua, yang menarik disini adalah walau niat itu dibaca di awal perbuatan, tapi sebenarnya isi dari niat itu sendiri menggambarkan sebuah tujuan. Dan, tujuan biasanya ada di bagian akhir dari suatu pekerjaan. ltu satu hal yang kelihatannya mungkin kontradiktif, bertentangan satu sama lain. Di satu sisi kita disuruh untuk berniat di awal perbuatan, di sisi yang lain isi dari niat itu merupakan tujuan yang ada diakhir.

Ada satu hal yang sangat menarik di dalam kehidupan seharihari kita. Dari sebuah survey yang terbatas, kita melihat bahwa ternyata di masyarakat kita, ada lima macam model rumah tangga. Ada lima macam gaya rumah tangga.

Yang pertama model rumah tangga gaya hotel. Hotel adalah tempat transit, dia bukan tempat tinggal untuk menetap dalam jangka waktu yang lama. Kalau melihat ada sebuah rumah tangga di mana sang suami pulang ke rumah hanya untuk menumpang tidur, makan, (maaf) buang air, maka sebenarnya model rumah tangga itu sudah bisa disebut sebagai kategorinya model rumah tangga gaya hotel. Yang sering disebut 3 UR: dapur, kasur, sumur. Atau 3K: kamar tidur, kamar mandi, dan kamar makan.

Yang kedua, model rumah tangga gaya hospital 'rumah sakit'. Didalam sebuah rumah sakit itu ada yang namanya pasien dan ada yang namanya dokter. si pasien berkata kepada dokter, "Dok, saya sudah berobat kemana-mana dan tidak sembuh juga. Ketika saya bertemu dengan Anda, saya bisa sembuh”. Wah dokter itu dengan arogan dan sombongnya mengatakan, "Beruntung Anda bisa berobat dengan saya. Kalau tidak ada saya, kamu tidak akan bisa sembuh”. ltu kata sang dokter. Kemudian sebaliknya sang pasien mengatakan, "Kalau saya tidak berobat dengan Anda, Anda tidak akan dapat duit”.

Yang ketiga, model rumah tangga gaya pasar. Di pasar ada pembelI dan penjual. Si pembeli ini ingin membeli barang semurah mungkin, sebaliknya si penjual ingin menjual barang semahal mungkin. Si pembeli berkata,"Pokoknya harganya sekian”. Si penjual juga berkata, "Pokoknya harganya sekian”. Dua-duanya pakai kata ’pokok’ Susah. Tidak ada koma, masing-masing menggunakan titik.

Kemudian yang keempat model rumah tangga gaya Grave, kuburan. Suasana yang khas dari kuburan itu adalah sunyi, senyap, tenang, dan tidak ada suara. ltulah rumah tangga gaya kuburan. Suami istri hidup sudah puluhan tahun tidak pernah berkomunikasi, tidak pernah ada kata-kata. Suami dan istri saling tidak bertegur sapa. No communication, Nowords, tidak ada komunikasi, tidak ada kata-kata.

Yang kelima adalah model rumah tangga gaya sekolah, school. Model rumah tangga gaya sekolah itu adalah ditandai dengan 3A. A yang pertama adalah Asah, A yang kedua adalah Asih, A yang ketiga adalah Asuh. Di dalam rumah tangga model ini ada komunikasi dua arah, bukan satu arah, bukan suami terhadap istri atau istri terhadap suami, harus ada dua arah. Dalam suatu rumah tangga yang sudah komitmen, maka mereka mengawali komitmen itu bersama. Bukan hanya satu pihak, tapi dua pihak itu sekaligus. Jika berkomitmenakan akan membentuk rumah tangga gaya sekolah. Bersiaplah dengan 3A tadi. Saling mengasah, yaitu saling menajamkan wawasan. Tidak semua suami memiliki wawasan yang sangat luas, begitu pula istri. Dengan adanya pertemuan suami istri, terjadilah pertukaran wawasan. Sharing knowledge, sharing experiences, berbagi wawasan dan pengaIaman.

Kemudian model yang keenam sebagai tambahan, model rumah tangga gaya masjid. Model rumah tangga gaya masjid. Ada empat ciri.
1. Ketulusan, sincerity, dibangun dalam ketulusan. Shalat tidak akan sah karau tidak dibangun dengan wudhu. Kita wudhu bersama. Kita basuh muka dan terapak tangan kita, kita basuh kaki kita, kita basuh kepala kita, telinga kita, kita kumur-kumur. Tujuannya adarah kebersihan hati, keturusan jiwa. Rumah tangga masjid adalah ketulusan jiwa.
2. Ada imam dan ada makmum. Alangkah indahnya sebuah rumah tangga, jika imam adalah suaminya, makmum adalah istri dan anak-anaknya. Imam bergerak ruku istripun ruku, ada kebersamaan.
3. Loyalitas. Keluarga sakinah adalah loyalitas. Kesetiaan mutlak dari istri terhadap suami. Kecuali jika telah melakukan penyimpangan.
4. Shalat diakhiri dengan salam. Assalamu'alaikum ke kanan dan ke kiri. Keselamatan, ketenangan, dan kedamaian senantiasa mewarnai suasana dalam rumah tangga gaya masjid. Bukan keresahan, bukan konflik, bukan baku hantam.

Kesimpulan dalam pembahasan kali ini adalah bahwa untuk menjadi keluarga yang unggul, ada beberapa hal yang harus diperhatikan. Pertama, tentukan akhir yang Anda inginkan daram kehidupan rumah tangga ini. Tentukan model rumah tangga yang tepat, gaya rumah tangga sekolah dan masjid. Kedua, tanamkan dalam pikiran dan pasangan mengenai komitmen untuk memulai.

Personal Excellence

Personal excellence sederhana, adalah bagaimana kita menjadi pribadi yang unggul. Ketika kita bicara tentang pribadi yang unggul atau personal excellence, maka paling tidak ada tiga syarat yang dibutuhkan untuk menjadi pribadi unggul menurut masyarakat Cina pada waktu itu. Pertama, apa yang disebut dengan istilah Shio. Shio itu adalah suatu umur yang panjang. Kedua adalah Hok, harta yang banyak. Ketiga adalah lok, kekuasaan yang tinggi.

Lain di Amerika. Bangsa Amerika mengenal suatu persyaratan untuk menjadi seorang pribadi yang unggul atau personal excellence. Yaitu, apa yang disebut dengan istilah 3P. P yang pertama adalah power. Dibutuhkan suatu kekuatan untuk bisa menjadi seorang pribadi yang unggul. Kemudian yang kedua, position. Punya suatu posisi yang bagus; apakah sebagai seorang presiden direktur, apakah sebagai seorang manajer atau bahkan sebagai seorang CEO (Chief Executive Officer) dalam sebuah perusahaan. Kemudian P yang ketiga adalah property. Mempunyai kemampuan financial yang memadai, apakah dalam bentuk investasi, ataupun non investasi. ltu personal excellence versi Amerika. Bahwa jira ingin menjadi pribadi yang unggul harus mempunyai 3P: Power, Position and Property.
Di Indonesia lain lagi. Kita lihat di Indonesia ada satu ungkapan 3 TA, ada harTA, tahTA, dan waniTA.
ltu yang dimaksudkan dengan personal excellence. Lantas bagaimana kita mampu memiliki the best appearance ‘penampilan yang terbaik.
Ada beberapa komponen-komponen yang harus kita perbaiki dan kita tingkatkan. Yang pertama posisi tubuh. Posisi tubuh seseorang menggambarkan perasaan dan sikapnya.
Kemudian komponen yang kedua, kalau kita berbicara penampilan yang terbaik, kita bicara tentang bagaimana ekspresi wajah.
ltu komponen yang kedua, kemudian komponen yang ketiga adalah cara berpakaian. Pakaian menggambarkan jiwa kita, pakaian menggambarkan keadaan perasaan kita.
Itu yang pertama, personal excellence, bagaimana kita dituntut untuk memiliki suatu penampilan yang terbaik. Tetapi, hidup tidak bisa hanya sekadar penampilan. Penampilan bisa kita buat, bisa kita rekayasa, bisa kita siasati. Kita tidak berhenti sampai pada penampilan.
Jadi yang kedua, seorang yang memiliki personal excellence adalah seorang yang memiliki attitude yang terbaik, the best attitude. Tidak hanya sekadar penampilan yang terbaik, memang penampilan yang pertama, tetapi dilanjutkan yang kedua, the best attitude 'sikap yang terbaik'. Jika bicara sikap, tentu berkaitan dengan masalah akhlak. Namun, pembahasan mengenai akhlak merupakan pembahasan yang luas. Pada pembahasan ini paling tidak ada dua hal yang sangat penting yang bisa diangkat dalam personal excellence ini. Dua hal yang perlu dibekali dalam diri kita sehingga kita bisa memiliki the best attitude.

ltu sikap terbaik pertama dari the best ottitude yang harus Anda miliki, yaitu positive thinking. Yang kedua adalah proaktif, lawannya adalah reaktif.

Tapi, seorang yang berpikir secara proaktif, ketika dia mendapatkan suatu musibah, dia tidak langsung memberikan suatu respon secara emosional. Dia menggunakan hati nurani, cara berpikirnya, dan kedewasaan sikapnya di dalam menghadapi berbagai persoalan.

Jadi, proaktif adalah bagaimana kita selalu menghadapi segala macam stimulasi atau rangsangan baik itu yang negatif maupun yang positif, dengan respon yang positif. ltu orang yang proaktif. Dia memiliki kepekaan yang sangat mendalam terhadap situasi yang ada di sekelilingnya. Dia tidak menjadi orang-orang yang apatis atau skeptis. Dia menjadiorang yang selalu perhatian terhadap lingkungan di sekitarnya walaupun itu perubahan yang kecil. Semua change selalu menarik perhatiannya. Kemudian yang kedua, dia selalu berinisiatif untuk melakukan perubahan terhadap hal-hal yang tidak cocok di dalam kehidupannya.
Perbedaaan yang sangat mendasar antara orang yang proaktif dan tidak adalah satu kata, yakni ’Take Action' mengambil satu sikap/keputusan’. Kata keputusan adalah kata yang selalu akrab dengan telinga kita, tapi tidak mudah orang untuk mengambil sebuah keputusan. Karena setiap keputusan menuntut sebuah risiko.
Maka syarat yang ketiga untuk menjadi seorang yang personal excellence, dia harus memiliki ’the best achievement' prestasi yang terbaik. Bukan sekadar prestasi yang baik tapi the best achievement.
Apa yang dimaksud the best achievement itu adalah ada dua hal. Pertama be outstanding person, jadilah kita orang-orang yang outstanding. Kalau dalam bahasa lnggris kita mengenal ada istilah average. Kita tidak ingin sekadar menjadi orang-orang yang average, orang yang rata-rata. Ketika Anda ingin menjadi seorang yang personal excellence,maka Anda harus melakukan suatu pekerjaan outstanding result. Bukan sekadar rata-rata tapi di atas rata-rata.
Berikut suatu kalimat yang dapat menjadi satu aset mengenai personal excellent dan kehidupan dalam menghadapi berbagai macam problem. Kalimatnya adalah, ”Your altitude does not depend on your aptitude, but depend on your attitude, so you can make magnitud”. Artinya, ketinggian Anda atau harga diri Anda tidak ditentukan oleh bakat, posisi, jabatan, dan harta Anda, tapiterletak pada sikap Anda. Sehingga dengan sikap itu, kita bisa membuat suatu magnitude, perubahan-perubahan yang bermakna dalam kehidupan.

Life Excellence

Sekarang ini kita hidup di zaman multi krisis.Tidak heran jika manajemennya pun manajemen krisis. Dalam kondisi seperti ini banyak yang memakai prinsip 'pasrahisme’. Apa kata mereka? "Yang penting kita bisa hidup, yang penting kita bisa menerima", yaitu apa yang disebut dengan "nrimo mentality". Tidak ada ruang untuk protes, mentalitas menerima apa adanya. Sudahlah, apa pun yang terjadi kita harus terima, buat apa'ngoyo’, singkatnya demikian.

Tentu saja ini bukan yang dimaksud dengan istilah tawakal. Konsep tawakal itu akan terjadi setelah kita melewati proses ikhtiar plus doa.

Inilah yang disebut dengan stabilitas dimana dalam bertindak tidak lagi didasarkan kepada emosional, tapi dianalisis secara rasional dan diputuskan secara spiritual. Tidak sedikit diantara kita ketika menghadapi suatu masalah, serta merta langsung bersikap reaktif pada masalah tersebut. Kita menjadi orang yang "kagetan”. Contohnya ketika harga BBM naik kita bersegera antri di pom bensin secepat mungkin. Sebaliknya jika kita memiiiki stabilitas, jebakan emosional, tidak akan mengurung kita lagi. Dengan kata lain kita telah mampu bersikap proaktif.

Apa yang saya maksud dengan proaktif itu adalah kombinasi dari dua sifat. Yang pertama adalah inisiatif dan yang kedua adalah sensitif. Seorang yang Stability, dia mempunyai satu kepekaan/sensitivitas, kepekaan terhadap situasi, kapan harus bertindak, kapan harus berdiam diri. Kemudian yang kedua adalah inisiatif.
Yaitu kemampuan seseorang untuk mendahului sebuah pekerjaan/tugas sebelum didahului permintaan orang lain. Ada orang yang peka tetapi tidak berinisiatif. Ada orang yang berinisiatif tapi tidak didorong oleh rasa kepekaan. Untuk menyelaraskan keduanya anda perlu balancing tool. Yaitu daya intuisi. Ketika intuisi telah mampu melakukan link and match terhadap sensitivitas dan inisiatif, artinya telah mencapai kestabilan hidup.

"Stability" akan mernbawa kita pada wilayah sukses. Namun janganlah kita merasa bahwa jika telah sampai pada sukses, maka sudah selesai hidup kita.

Jadi, orang yang sukses adalah today is better than yesterday. Hari ini lebih baik dibandingkan yang terdahulu dan tentu saja tomorrow will be better than today, hari esok akan lebih baik dibandingkan hari ini,

Di dalam suatu diagram kebutuhan manusia, kebutuhan yang paling rendah adalah pemenuhan kebutuhan biologis dan yang tertinggi adalah aktualisasi diri. Seorang yang sukses adalah seorang yang sudah mencapai tahapan aktualisasi diri, ketika semuanya sudah karena dia sudah meraih 3P: Pangan, Pakaian, Perumahan. Ketika semuanya sudah teraih maka ia akan dihantarkan pada tahapan yang berikutnya yaitu aktualisasi diri. Dan, pencapaian prestasi ini tidak selalu berhubungan dengan masalah simbol-simbol materi atau simbol-simbol fisik sehingga banyak orang mengatakan bahwa success is not destination, but it is a journey. Sukses bukan tujuan tapi sukses adalah perjalanan. Perjalanan ke mana? Perjalanan menuju tahap yang berikutnya.

Kita harus memiliki tahapan yang disebut signifikan. Apa itu signifikan? Di atas sukses ada sukses. Setelah Anda berhasil, Anda harus bisa memacu diri Anda untuk bisa membuat orang lain lebih (berhasil dibandingkan Anda).

Ketika orang berpikir dengan cara signifikan, dia tidak akan lagi mengatakan demikian.Yang ada dalam hatinya adalah bagaimana saya bisa sukses dan saya bisa membuat orang lain berhasil seperti saya, bahkan lebih dari saya. lntinya, siap sukses tapi juga siap suksesi. Kalau hanya siap sukses tapi tidak siap suksesi, artinya kita belum termasuk orang-orang yang signifikan. orang-orang yang signifikan adalah selain sukses, dia juga siap untuk suksesi, dia siap "dilengserkan" kapan saja.
Seorang yang sukses belum tentu berkah, tetapi seorang yang signifikan sudah pasti akan berkah, sebagaimana yang dialami oleh Rasulullah. Beliau tidak hanya sukses untuk dirinya, tapijuga bisa membuat sukses orang lain. Siapa yang tidak kenal Abu Bakar ash-shiddiq, Umar ibnul-Khaththab, Usman bin Affan, dan Ali bin Abirhalib? Mereka itu adalah hasil didikan dari Nabi Muhammad saw.. Sehingga, setelah Rasulullah meninggal pun dakwah terus berkembang bukan hanya di kawasan Arab bahkan kawasan dunia internasionalyang tidak pernah kita bayangkan sampai ke negeri yang jauh. Di zaman Umar ibnul-Khaththab dakwah bisa sampai ke Spanyol, suatu hal yang tidak pernah dilakukan oleh Nabi Muhammad saw. Ini berarti bahwa beliau adalah seorang significant.
Sekati lagi signifikan adalah orang yang sukses tetapi dia juga bisa membuat berhasil orang lain.

diposkan oleh syafrizal helmi

PURPLE COW

TIDAK CUKUP P
Pemasaran tidak menjadi jaminan keberhasilan, tetapi biasanya, jika kita memilih P yang benar, kita akan berhasil. Walaupun demikian, sesuatu yang mengganggu telah terjadi. P yang ada tidak cukup. Buku ini mengenai P yang baru, P yang tiba-tiba menjadi luar biasa penting.
P yang baru adalah “Purple Cow”. Inti dari Purple Cow adalah bahwa suatu hal harus luar biasa. Buku ini membicarakan apa, mengapa, dan bagaimana luar biasa itu.
SEBELUM, SELAMA, DAN SESUDAH
Sebelum periklanan, pemasaran dilakukan dari mulut ke mulut. Selama periklanan, gabungan antara kemakmuran yang meningkat, keinginan konsumen yang tak habis-habisnya serta kekuatan media massa dalam periklanan. Sesudah periklanan, kita hampir kembali ke tempat kita mulai.
APAKAH ANDA MEMERHATIKAN REVOLUSI?
Lebih mudah mempertahankan customer lama daripada mendapatkan customer baru. Caranya adalah ketimbang menerima cara lama yang memudar dengan cepat, sebagian perusahaan menggunakan tehnik baru untuk mempertahankan customer yang lama.
MENGAPA ANDA MEMBUTUHKAN PURPLE COW?
Beranilah menciptakan produk baru yang lain daripada yang lain. Tetapi jika kita ingin memasarkannya, inilah kenyataan manyedihkan mengenai pemasaran, baik produk maupaun jasa, baik dipasarkan kepada konsumen maupun perusahaan:
Kebanyakan orang tidak dapat membeli produk Anda, entah karena tidak punya uang, waktu atau tidak menginginkannya.
Jika audensi tidak punya uang untuk apa yang Anda pasarkan dengan harga yang telah ditetapkan, maka Anda tidak akan mempunyai pasar .
Jika audiensi tidak mempunyai waktu, maka Anda akan dianggap seolah-olah tidak ada.
Jika audiensi meluangkan waktu untuk mendengarkan penjelasan Anda tetapi memutuskan untuk tidak membelinya, maka Anda tidak berhasil jauh.
Dunia telah berubah. Ada jauh lebih banyak pilihan tetapi lebih sedikit waktu untuk menjualnya.
PERIKLANAN
Sistem ini sederhana. Carilah peluang pasar yang besar yang sedang berkembang dan belum mendominasi. Bangunlah sebuah pabrik. Belilah banyak iklan TV. Iklan tersebut akan menghasilkan penjualan. Penjualan akan membuat pabrik sibuk dan menghasilkan keuntungan. Sebagian keuntungan gunakan membeli iklan lebih banyak lagi agar produk semakin dikenal. Aturan yang baru adalah:
“CIPTAKAN PRODUK LUAR BIASA YANG DICARI OLEH ORANG YANG TEPAT”.
MEMPERTIMBANGKAN BEETLE
VW BEETLE, penjualanya berhasil karena iklan. Di sisi lain, berhasil karena rupa dan pengalaman yang mengemudikannya. Bentuknya yang tidak biasa, lain daripada yang lain membuatnya laris di pasar.
APA YANG BERHASIL?
Caranya dalah melihat apa yang sukses di dunia nyata dan memahami apa yang membuat kesuksesan itu. Seperti mengendarai kendaraan yang selalu melihat kaca spion, lihatlah apa yang terjadi di belakang Anda.
MENGAPA WALL STREET JOURNAL SANGAT MENGGANGGU SAYA
Wall street journal merupakan cerminan dari memasarkan gagasan kuno. Setiap hari, iklan satu halaman penuh senilai jutaan dolar dimuat di surat kabar ini. Iklan kuno dengan kata-kata yang sangat tidak menarik memenuhi iklan di surat kabar. Mangapa tidak membuat iklan yang menarik? Tentu akan membantu penjualan kita.
KEMAUAN DAN JALAN
Setiap bisnis Anda mempunyai kesempatan besar untuk maju. Dan Anda mempunyai banyak ide untuk menjalankannya. Tetapi masalahnya Anda tidak berani mengambil resiko. Srtiap bisnis itu mempunyai resiko dan beranilah mengambil resiko itu. Dimana ada kemauan disitu ada jalan.
MENYATU
Produk dipakai oleh seseorang jika mereka ingin mencoba sesuatu yang baru. Jika produk Anda telah mempunyai pengguna awal, maka pengguna awal yang akan memasarkannya kepada konsumen yang lain. Biasanya orang akan membeli suatu produk jika ada orang lain yang sudah terbukti menggunakannya.
IDE YANG MENYEBAR, MENANG
Ide yang menyebar mungkin lebih sukses daripada ide yang tidak menyebar. Penyebar virus (sneezer) merupakan agen kunci penularan virus ide. Ini merupakan pengguna awal produk Anda. Jika mereka berhasil menyebarkan virus ide itu kepada konsumen yang lain, maka Anda akan menang.
KESALAHPAHAMAN BESAR
Pengguna awal akan mengerjakan pekerjaan kita. Ini merupakan hal yang sangat salah. Kita tidak boleh hanya berpangku tangan menunggu pengguna awal menghasilkan keuntungan untuk kita. Bekerjalah, menciptakn sesuatu yang lebih inovatif. Purple Cow bukan merupakan jalan pintas yang murah. Tetapi, merupakan strategi yang baik untuk membuat produk yang lain daripada yang lain seperti Purple Cow “Sapi Ungu”.
SIAPA YANG MENDENGARKAN
Konsumen adalah yang mendengarkan kita. Banyak iklan yang salah sasaran sehingga tidak efektif. Tak ada gunanya beriklan kepada setiap orang, beriklanlah kepada siapa yang benar-benar membutuhkannya. Sehingga akan memperkecil biaya periklanan.
SIAPA PEDULI
Anda tidak dapat membuat orang mendengarkan. Tetapi mungkin Anda akan mencari orang yang benar-benar peduli terhadap apa yang Anda pasarkan.
TIDAK SEMUA CUSTOMER SAMA
Bedakan customer Anda. Temukan kelompok yang paling menguntungkan. Temukan kelompok yang akan menyebar virus. Anda tidak perlu memenuhi kebutuhan massal. Iklan Anda harus memenuhi kebutuhan customer yang telah Anda pilih.
MASALAH DENGAN SAPI
Sesungguhnya merupakan masalah dengan rasa takut. Orang tidak berani untuk menjadi sesuatu yang baru. Selalu saya mengikuti pola dan aturan yang lama. Hindari resiko dan ikuti aturan. Inilah aturan yang pada akhirnya membawa kepada gagalan. Dalam pasar yang penuh sesak, menyesuaikan diri adalah kegagalan. Dalam pasar yang sibuk, tidak menonjol sama artinya tidak tampak.Jika produk baru Anda menonjol dan sebagian orang tidak berkeinginan untuk menonjol maka Anda menang. Sebagian orang tidak mau dikritik. Mereka menganggap kritik berarti kegagalan. Tetapi Purple Cow adalah berani menerima kritik. Kritik dapat membuat produk kita semakin maju.
IKUTI PEMIMPIN
Banyak pebisnis yang tidak menyukai resiko, yakin bahwa mereka dapat mengikuti strategi yang sama. Mereka menunggu seorang pemimpin yang akan membuka jalan itu. Dan mereka tinggal mengikuti dan menikmati hasilnya. Bagaimana jika Anda membuka jalan yang baru? Buatlah sesuatu yang berbeda dari pimpinan Anda.
PROYEKSI, LABA, DAN PURPLE COW
Pemasaran massal menuntut produk massal. Dan produk massal meminta pemasaran massal. Persamaan ini menimbulkan lingkaran setan yang berbahaya, dengan dua bagian:
1. Produk yang membosankan
2. Anggaran mengerikan
Anda mendapat sangat sedikit kesempatan untuk meluncurkan produk baru karena masing-masing sangat mahal. Karena itu Anda tidak ingin membuat yang baru lagi dan mempertahankan produk lama yang sangat membosankan.



PEMASAR MASSAL TIDAK SUKA MENGUKUR
Pengukuran berarti mengakui apa yang salah dan memperbaikinya. Apa yang Anda ukur? Berapa biayanya? Seberapa cepat Anda memperoleh hasilnya? Jika Anda mengukur suatu produk, produk itu akan berkembang.
SIAPA YANG MENANG DI DUNIA SAPI?
Pemenangnya adalah perusahaan kecil dan menengah yang sedang memperluas pangsa pasar. Mereka dalah perusahaan yang tidak takut rugi, mereka menyadari dengan mengubah peraturan yang berlaku mereka akan memperolh keuntungan yang besar. Beranilah beretindak.
MANFAAT MENJADI SAPI
Ini semakin menarik karena dunia sedang bergolak, semakin banyak orang yang ingin merasa aman. Mereka ingin menghilangkan resiko dari bisnis dan karir mereka. Ini salah. Karena semakin sedikit orang yang akan menciptakan Purple Cow. Sekali Anda berhasil menciptakan sesuatu yang benar-benar luar biasa, tantangannya adalah melakukan dua hal berikut secara serempak.
 Perahlah sapi demi sesuatu yang berharga. Temukan cara bagaimana mengembangkan dan meraih keuntungan darinya selam mungkin.
 Ciptakan lingkungan di mana Anda mungkin menemukan Purple Cow yang baru tepat pada waktunya untuk mengganti sapi terdahulu jika manfaatnya sudah habis.

WALL STREET DAN SAPI
Perusahaan yang berhasil go public adalah perusahaan yang berhasil menciptakan Purple Cow. Mengiklankan produk dengan cara yang berbeda akan meningkatkan penjualan.
KEBALIKAN DARI “LUAR BIASA”
Yaitu “sangat baik”.
Banyak orang mengira bahwa menciptakan sesuatu yang luar biasa adalah buruk atau jelek. Itu salah. Karena sesuatu yang luar biasa adalah sangat baik.

MUTIARA DALAM BOTOL
Ada shampo dengan botol bening yang berisi mutiara-mutiara. Tetapi hal ini tidak membawa keuntungan kepada produsennya. Jangan membuat produk dengan tampilan yang sangat berlebihan. Itu tidak kakan menrik mint konsumen. Produk bias luar biasa tetapi sesuai dengan kebutuhan konsumen saja. Ini dapat menghemat biaya produksi.

72 ALBUM PEARL JAM
Dari tahun 2001-2002, band ini mengeluarkan 72 album live. Mereka tidak berusaha untuk menjaring orang asing tetapimereka menjual kepada orang yang tertarik. Mereka menghasilkan laba yang sangat besar dari 72 album ini. Beberapa pendengar inti sangat senang dengan produk ini. Sehingga mereka mempengaruhi orang-orang lain untuk mendengarkannya. Maka tumbuhlah Pearl Jam yang sangat besar.

DUDUKLAH, JANGAN HANYA BEKERJA
Ciptakanlah slogan baru yang dapat mempengaruhi konsumen seperti duduklah, jangan hanya bekerja. Slogan ini akan membawa daya tarik tersendiri bagi pembacanya.

MENCARI OTAKU
Otaku berasal dari bahasa Jepang yaitu merupakan hasrat yang meluap-luap sehingga membuat seseorang pergi ke daerah lain untuk mendapatkannya. Perusahaan tidak akan berhasil jika hanya memenuhi kebutuhan dasar tetapi menciptakan produk baru yang sangat bagus dan disinilah otaku masuk. Otaku merupakan jantung fenomena dari Purple Cow.

PROSES DAN RENCANA
Buku ini tidak memuat rencana tetapi proses. Dengan melihat kaca spion, tentu saja kita akan berhasil. Purple Cow yang murni adalah luar biasa dengan cara yang benar. Tetapi juka kita mengalihkan pandangan kita dari kaca spion, maka Purple Cow kita akan sulit. Kejarlah keunggulan. Ketahuilah keunggulan Anda itu kemudian tes keunggulan itu supaya Anda mengetahui seberapa besar itu membawa keuntungan. Tinjau Pricing (penentuan harga) dan Packaging (kemasan). Yang membuat Purple Cow menjadi sangat luar biasa bukanlah rencana tetapi proses yang digunakan untuk membuat produk mereka menjadi luar biasa.

KEKUATAN SLOGAN
Slogan mempunyai peranan yang sangat kuat. Keberhasilan suatu produk tergantung pada slogan yang kita buat. Karena Slogan kita pakai dalam iklan. Dalam slogan konsumen dapat menemukan alas an mengapa mereka memilih produk itu dan apa kegunaan produk itu.

JUALLAH APA YANG ORANG BELI
Lebih mudah menjual sesuatu yang ingin dibeli orang. Ciptakanlah produk yang luar biasa tetapi memang benar-benar dibutuhkan. Atau cara lain yang sangat baik adalah dengan menciptakan produk baru yang dapat membantu mereka menmecahkan masalahnya. Maka mereka akan menjadi pengguna awal yang luar biasa.


MASALAH DENGAN KOMPROMI
Kompromi adalah tentang menghaluskan permukaan kasar untuk memperoleh jumlah besar dari para pemilih. Dengan kompromi yang baik kita bisa melihat peluang apa yang baik.

SIKLUS AJAIB SAPI
Membawa ide baru ke pangsa pasar tidak akan kacau balau. Inilah siklusnya:
1. Mintalah izin dari orang yang membuat Anda terkesan pertama kali. Izin dari mereka jika lain kali Anda mempunyai sapi lain.
2. Bekerja sama dengan penyebar virus yang akan sangat membantu Anda dalam penyebaran produk.
3. Sekali Anda menyeberang ke produk yang luar biasa, menghasilkan keuntungan yang sangat besar maka perahlah sebisa mungkin dengan cepat.
4. Investasikan keuntungan itu, dengan sekuat tenaga munculkan Purple Cow yang lebih baik lagi.

APA ARTINYA MENJADI PEMASAR MASA KINI?
Purple Cow mengubah defenisi pemasaran. Biasanya bagian tehnik menemukan, pabrik mengolah, pemasaran memasarkan dan penjual menjual. Harus ada pembagian tenaga kerja yang jelas. Inilah pemasaran masa kini. The right man on the right place.

PEMASAR, TIDAK LAGI: SEKARANG KAMI ADALAH DESAINER
Buatlah daftar semua produk yang luar biasa dalam industry Anda. Siapa yang membuat produk tersebut? Bagaimana terjadinya? Buatlah produk Anda sendiri. Jadilah desainer untuk produk anda sendiri.

APA YANG DIKETAHUI HOWARD?
Howard adalah pemilik Starbucks. Howard mendalami ilmu tentang peracikan kopi yang enak di Itali. Dia menghabiskan banyak waktu dan biaya disana karena dia benar-benar ingin menciptakan kopi dengan cita rasa yang baru lain daripada yang lain. Begitu juga dengan Anda, pelajarilah dengan baik produk apa yang Anda akan buat, maka akan memperoleh hasil yang sangat memuaskan.

APAKAH ANDA HARUS MENJADI NEKAT UNTUK MJENJADI LUAR BIASA?
Kenekatan harus mempunyai tujuan, dan harus dibangun ke dalam produk. Cobalah untuk menjadi nekat. Ini merupakan praktik yang bagus. Jangan melakukannya berlebihan karena ini tidak akan berhasil. Tetapi ini merupakan hal yang baik untuk dilakukan.

TETAPI BAGAIMANA DENGAN PABRIK?
Tujuan terbesar dari gagasan Purple Cow adalah perusahaan Anda telah sukses. Mempunyai pabrik yang bias menciptakan produk yang inivatif. Jika perusahaan Anda sedang mengalami kegagalan mka berikannlah buku ini kepada orang-orang yang ada di perusahaan itu. Supaya mereka bisa mengambil tindakan yang tepat dan bangkit daru keterpurukan itu.

MASALAH YANG BERKAITAN DENGAN MURAH
Murah adalah salah satu hal yang luar biasa yang tidak pernah kehabisan daya tarik. Barang yang murah akan mendapat pangsa pasar. Murah adalah jalan keluar dari perang tanpa bersusah payah bagi Purple Cow. Murah adalah tempat terakhir bagi produsen yang kehabisan ide bagus. Jika Anda bisa menciptakan produk dengan harga yang murah dan kualitas yang bagus, kenapa Anda tidak melakukannya? Tidak perlu mencari untung yang besar. Yang penting produk kita dapat laris dipasaran. Sehingga perusahaan kita mempunyai siklus produk yang sangat baik.

KETIKA SAPI MENCARI PEKERJAAN
Jika Anda berpikir untuk menjadi Purple Cow, saat yang tepat melakukannya adalah saat Anda mencari pekerjaan. Langkah menuju pekerjaan aman seumur hidup adalah dengan menjadi luar biasa. Itulah Purple Cow, dari sapi colkat biasa menjadi sapi ungu yang sangat luar biasa. Mengapa Anda tidak?

APAKAH INI MENGENAI GAIRAH?
Anda tidak membutuhkan gairah untuk menciptakan Purple Cow. Anda juga tidak membutuhkan kreativitas yang sangat banyak. Yang anda butuhkan adalah kemampuan untuk nmenyadari bahwa Anda tidak mempunyai pilihan lain kecuali mengembangkan bisnis atau meluncurkan produk Anda dengan gagasan Purple Cow. Tak ada cara lain yang berhasil. Ingat, ini bukan tentang menjadi aneh. Ini tentang menjadi sangat menarik dengan otaku yang mudah dijangkau. Sangat menarik adalah sangat luar biasa.

Apakah Anda mau maju? Jika ya Anda perlu memasukkan sapi. Anda dapat mempertahankan nama Anda denga cara lama, tetapi satu-satunya jalan mendapatkan pertumbuhan yang sehat adalah produk yang luar biasa “PurpleCow”.

Source : Purple cow, seth godin
Posting by : Syafrizal Helmi

Power In Management

KEKUASAAN : ASPEK MANAJEMEN YANG DIABAIKAN

Para manajer biasanya memperoleh dan menggunakan kekuasaan. Mereka melakukannya dengan sengaja, dengan sadar, secara intuitif dan secara tak sadar. Mereka menggunakan berbagai metode yang dalam pengajaran ini, sebagian lagi tidak. Perilaku yang berorientasi kekuasaan dapat mempunyai dampak pada kemajuan manajerial, pada pelaksanaan pekerjaan, pada efektivitas organisaional, dan pada kehidupan orang banyak. Dampak ini bisa kecil atau besar; bisa dinilai baik atau buruk.
Barangkali ada banyak alasan mengapa begitu sedikit perhatian yang telah diberikan kepada persoaln dinamika kekuasaan di dalam manajemen. Tentu saja satu alasan utama ialah perasaan campur aduk yang dimiliki orang-orang Amerika, khususnya para manajer, terhadap kekuasaan. Di satu sisi, sebagian orang mengakui bahwa kekuasaan dapat dipakai sebagai suatu fungsi yang bermanfaat, bahwa orang yang sehat hamper selalu mempunyai kekuasaan tertentu yang memberi mereka suatu tingkat kontrol atas hidup mereka. Keadaan tak mempunyai kekuasaan rawan terhadap penganiayaan dan keputusasaan. Sebagiaan orang lagi melihat bahwa para pemimpin di lingkungan ekonomi dan politis membutuhkan kekuasaan tertentu agar dapat memimpin dan mereka merasa bahwa kepemimpinan jelas-jelas perlu dan baik. Pada tingkat ekstrim, individu-individu tertentu sangat terpesona pada kekuasaan. Mereka merasa bahwa bagaimanapun kekuasaan adalah unsure utama di dalam teka-teki kehidupan yang rumit, dan secara magnetis mereka tertarik kepadanya.
Pada sebagian besar orang, hasil akhirnya baik yang berupa sikap negatif maupun sikap positif terhadap kekuasaan adalah ambivalensi yang aneh. Kekuasaan mempesona sekaligus menolak mereka.
Sikap ambivalen terhadap kekuasaan para manajer dapat dilihat pada suatu survey yang baru-baru ini dilaporkan oleh Lyman Porter, dekan Fakultas Manajemen di Universitas California, Irvine.
Sikap-sikap ambivalen terhadap kekuasaan, serta kurangnya informasi yang bermanfaat tentang kekuasaan dan manajemen, menghasilkan kepercayaan-kepercayaan naïf maupun sinis tentang apa yang dilakukan oleh para manajer yang efektif dan berhasil. Kepercayaan-kepercayaan ini bias sangat mahal biayanya dalam masalah-masalah karier maupun organisasional.

DINAMIKA KEKUASAAN DALAM MANAJEMEN:
BASIS BAGI KEMUNCULAN DAN KEPERLUANNYA

Sejumlah alasan yang berbeda telah diajukan untuk menjelaskan mengapa dinamika cenderung muncul secara sistematik di dalam proses manajerial, apa fungsi yang dilayaninya, dan mengapa ia penting.
Dalam arti tertentu, semua alasan mengapa kekuasaan penting bagi para manajer adalah tepat. Tetapi pada saat yang sama alasan-alasan yang diberikan menyesatkan karena tak satu pun dari alasan itu menyentuh inti nyata permasalahan. Tak satu pun dari alasan itu menunjuk secara langsung kepada alasan utama satu-satunya mengapa dinamika kekuasaan adalah suatu aspek esensial efektivitas manajerial. Tak satu pun dari alasan itu berfokus pada ketergantungan yang sudah menjadi sifat pekerjaan-pekerjaan manajerial.

KETERGANTUNGAN DALAM PEKERJAAN-PEKERJAAN MANAJERIAL
Riset yang dilakukan oleh Rosemary Stewar, Leonard Sayles, dan orang lain memperlihatkan dengan jelas bahwa salah satu ciri pembeda pekerjaan manajerial dalam perbandingannya dengan profesi lainnya ialah ketergantungan yang tiada hentinya pada berbagai aktivitas orang lain. Tak seorang pun benar-benar berdiri sendiri, tetapi keefektivan para dokter dan ahli matematika, misalnya, secara lebih langsung diperoleh dari bakat dan usaha mereka sendiri. Seorang manajer lebih tergantung pada atasan, bawahan, teman sejawat yang ada di bagian lain organisasi, para leveransir dari luar, pelanggan, saingan, seriakt buruh, agen-agen pengatur.
Walaupun sebagian orang mengakui bahwa para manajer “menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain,” sedikit yang benar-benar menyadari persisnya seberapa banyak ketergantungan melekat pada pekerjaan-pekerjaan manajerial.
Terciptanya banyak ketergantungan yang tak perlu oleh sebuah struktur organisasi yang kurang baik atau praktek-praktek manajemen yang kurang baik. Orang dapat beragumen bahwa manajer tergantung pada sekretaris bosnya karena praktek-praktek manajemen yang buruk di pihak atasannya. Bahkan di dalam kasus di mana stuktur dan praktek-praktek manajemen sempurna, sejumlah ketergantungan yang sangat besar masih merupakan bagian inheren dari pekerjaan-pekerjaan manajerial—karena dua faktor terbatas.

RAWANNYA KETERGANTUNGAN
Berurusan dengan rawannya ketergantungan adalah suatu bagian pekerjaan manajer yang paling penting namun sulit. Walaupun dimungkinkan secara teoritis bahwa semua orang dan organisasi tempat bergantungnya seorang manajer secara otomatis akan bertindak persis seperti keinginan-keinginan dan kebutuhan-kebutuhan sang manajer namun di dalam kenyataan hal itu nyaris tak pernah terjadi.
Sebenarnya para manajer sering mendapati dirinya tergantung pada banyak orang yang tidak mereka kendalikan secara langsung dan tidak “bekerjasama”. Ini adalah kunci bagi salah satu frustrasi terbesar yang dialami banyak manajer di dalam pekerjaannya, bahkan di dalam pekerjaan-pekerjaan puncak. Anda harus menemukan cara-cara lain untuk membuat orang mau bekerjasama.”

MUNCULNYA DINAMIKA KEKUASAAN YANG DIPERLUKAN
Bukti yang dikumpulkan melalui pengamatan dan bincang-bincang dengan para manajer, menyarankan para manajer yang berhasil mengatasi ketergantungannya pada orang lain untuk menjadi peka terhadapnya. Melenyapkan atau menghindari ketergantungan yang tidak perlu, dan dengan membangun daya kompensasi terhadap orang lain. Para manajer yang baik kemudian menggunakan daya itu untuk membantu mereka merencanakan, mengatur, mengangkat karyawan, membuat anggaran belanja, memotivasi dan mengevaluasi.
Dengan kata lain, alasan utama munculnya dinamika kekuasaan dan memainkan peran penting di dalam organisasi tidak mesti karena para manajer haus kekuasaan atau karena mereka sangat ingin maju, atau karena ada konflik bawaan antara para manajer yang punya otoritas dengan para pekerja yang tidak punya. Alasannya ialah karena ketergantungan bawaan pada pekerjaan-pekerjaan manajerial lebih besar dibandingkan kekuasaan atau control yang diberikan kepada orang yang melaksanakan pekerjan itu. Dengan adanya keadaan-keadaan ini, dinamika kekuasaan tak terhindarkan dan diperlukan untuk membuat organisasi-organisasi berfungsi dengan baik.

METODE-METODE DASAR UNTUK MEMPEROLEH DAN
MEMPERTAHANKAN KEKUASAAN
Sebagian orang yang telah mencapai sukses dalam manajerial menggunakan metode-metode yang sama dengan derajat yang bervariasi untuk memperoleh kekuasaan.
MEMPEROLEH KONTROL ATAS SUMBER DAYA YANG NYATA
Memperoleh kekuasaan berarti memperoleh pengaruh potensial yakni, potensial untuk membuat orang lain untuk melakukan apa yang Anda inginkan atau mencegah mereka memaksa Anda melakukan sesuatu. Cara yang paling nyata yakni dengan mengembangkan potensi tersebut dan memperoleh kontrol langsung atas sumber-sumber daya yang nyata.
MEMEPEROLEH INFORMASI DAN KONTROL ATAS SALURAN-SALURAN INFORMASI
Cara kedua di mana para manajer dapat memperoleh kekuasaan adalah melalui kontrol terhadap informasi yang bermanfaat dan saluran-saluran informasi. Kontrol atas informasi yang langka atas apa yang memotivasi orang yang spesifik dapat meningkatkan kemampuan pemecahan masalah seseorang. Dengan demikian, informasi adalah kekuasaan.
MEMBANGUN HUBUNGAN-HUBUNGAN YANG BAIK
Memperoleh kekuasaan melalui hubungan-hubungan pada dasarnya adalah suatu latihan dalam mengembangkan tipe kredibilitas tertentu.
Menciptakan rasa kewajiban
Satu cara seorang manajer dapat membangun hubungan-hubungan yang baik dengan orang lain ialah dengan membuat mereka merasa wajib dengan cara-cara tertentu.
Membangun reputasi professional yang baik
Orang akan sering patuh kepada manajer karena mereka percaya pada keahlian khusus sang manajer. Tipe kekuasaan ini biasanya dibangun melalui prestasi yang kelihatan.
Mendorong identifikasi
Bentuk kekuasaan ini paling jelas terlihat dalam cara orang berhubungan dengan para pemimpin kharismatik. Pada umumnya, semakin seseorang mengidealkan seorang manajer, baik secara sadar maupun tidak, ia akan semakin patuh kepada manajer itu.
Menciptakan ketergantungan yang dirasakan
Para manajer sering menggunakan dua metode untuk menciptakan ketergantungan yang dirasakan. Dalam metode yang pertama, sang manajer mengontrol sumber-sumber daya yang dibutuhkan orang lain tetapi yang tidak mereka miliki atau tidak dapat diperoleh dengan cepat di tempat lain. sang manajer harus memastikan bahwa mereka merasa ia menggunakan sumber daya tersebut untuk membantu atau nerintangi mereka.

PERBEDAAN-PERBEDAAN SITUASIONAL DALAM MEPEROLEH DAN MENGGUNAKAN KEKUASAAN

Tuntutan-tuntutan yang dihadapkan kepada para manajer di dalam tipe-tipe pekerjaan yang berbeda di dalam organisasi-organisasi yang berbeda sangat berubah-rubah. Orang perlu memahami secara keseluruhan pekerjaan itu sendiri dan tuntutan-tuntutan yang dihadapkannya kepada sang manajer. Secara khusus, orang perlu menyadari jumlah ketergantunganberkenaan dengan pekerjaan.
Pekerjaan manajerial dapat berbeda secara signifikan dalam hal derajat dan tingkat ketergantungan sang manajer. Semakin besar jumlah ketergantungan berkenaan dengan pekerjaan, cenderung semakin banyak waktu dan tenaga yang dicurahkan sang manajer di dalam perilaku yang berorientasi kekuasaan untuk mengatasi ketergantungan itu.
Sejumlah faktor yang tampaknya berkaitan erat dengan variasi dalam ketergantungan berkenaan dengan pekerjaan, yaitu
a. Dalam suatu organisasi
1. Tanggung jawab pekerjaan
2. Laporan-laporan yang langsung dan tak langsung
3. Pengendalian diri
4. Para bos
b. Dalam lintas organisasi
1. Ukuran organisasional
2. Ketergantungan lingkungan
3. Ketaktentuan lingkungan
4. Tujuan-tujuan organisasional
5. Kelangkaan sumber daya
6. Teknologi
7. Kedekatan fisik operasional
8. Struktur formal
9. Pengukuran kinerja
10. Sistem-sistem penghargaan
Factor-faktor di atas memberikan pengertian mengenai ketergantungan berkenaan dengan pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku berorientasi kekuasaan.

PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN
Hubungan dasar antara manajemen efektif dengan perilaku yang berorientasi kekuasaan dapat diringkaskan demikian: Dengan ketergantungan berkenaan dengan pekerjaan yang lebih besar, kebutuhan akan perilaku berorientasi kekuasaan dan bentuk-bentuknya yang lebih berbahaya. Di dalam pekerjaan itu, seseorang dapat betul-betul efektif terutama karena kecerdasan, motivasi, dan keahlian khusus di dalam teknologi organisasi, produk, atau pasar.
Namun demikian, perilaku berorientasi kekuasaan saja tidak menjamin kinerja yang baik, karena dua alasan: pertama, karena tipe-tipe lain dari perilaku jelas-jelas juga diperlukan pada sebagian besar pekerjaan manajemen; dan kedua, karena perilaku berorientasi kekuasaan yang mengelola ketergantungan berkenaan dengan pekerjaan secara memadai masih dapat mempunyai dampak negatif pada individuatau aktivitas-aktivitas lainnya, dengan demikian lebih merugikan organisasi itu ketimbang membantunya.
Penyalahgunaan kekuasaan sering terjadi ketika ketergantungan yang melekat pada pekerjaan manajerial lebih besar secara signifikan daripada keahlian kekuasaan pemegang jabatan, meskipun si pemegang jabatan sebelumnya telah menunjukkan level integritas pribadi yang lumayan tinggi.
Banyak kasus penyalahgunaan kakuasaan di level-level manajemen menengah dan yang lebih rendah dapat dirunut kembali kepada kasus-kasus lain penyalahgunaan kekuasaan yangterjadi di puncak organisasi-organisasi itu sendiri.
Akibat-akibat negative dari jurang yang besar di antara ketergantungan pekerjaan dengan keahlian kekuasaan biasanya menjadi lebih signifikan sewaktu seseorang menaiki hierarki di dalam suatu organisasi. Dengan demikian beban untuk menciptakan efektivitas organisasional dan meminimalkan penyalahgunaan kekuasaan jatuh dengan berat kepada para manajer puncak kadang-kadang terlalu berat bahkan bagiorang yang paling berbakat.

PERILAKU BERORIENTASI KEKUASAAN DAN KBERHASILAN DALAM KARIER MANAJERIAL

Para manajer yng mempunyai keahlian dan kecenderungan kepada perilaku berorientasi pada kekuasaan sering muncul dengan sangat cepat di dalam organisasi. Mereka melakukan hal itu dengan memperluas ketergantungan dalam pekerjaan-pekerjaannya.
Orang yang mempunyai keahlian berorientasi kekuasaan cenderung berhasil di dalam kaier manajerialnya selama mereka mempunyai persyaratan-persyaratan manajerial lain yang diperlukan. Namun demikian, banyak dari orang-orang ini mengalami masalah-masalah pada suatu titik atau titik lain di dalam karier mereka: persoalan-persoalan biasanya dihubungkan dengan tak sepadannya antara keahlian dan kemampuan mereka dengan persyaratan pekerjaan yang mereka terima atau dengan adaptasi pada pekerjaan yang baru.
Masalah-masalah karier yang tipikal yang dihadapi para manajer karena kurangnya pengertian atas dinamika kekuasaan dapat diatasi atau dihindari sama sekali oleh sebagian besar orang. Kuncinya adalah kesadaran. Suatu kesadaran atas pola-pola kekuasaan/ketergantungan seorang manajer berusia 35 tahun yang sangat berhasil memutuskan apakah menerima suatu tawaran untuk mengambil alih kepala sebuah divisi di dalam perusahaan lain.
Suatu pengertian mengenai dinamika kekuasaan juga dapat membantu para manajer dalam membuat keputusan-keputusan personal dan organisasional yang beraneka ragam. Sejumlah manajer telah menggunakan suatu bentuk analisis yang mirip untuk membantu mereka membuat keputusan menyewa dan menaikkan pangkat.
Suatu keakraban dengan dinamika kekuasaan dapat membantu para manajer memahami perilaku orang penting dengan siapa ia berinteraksi. Seorang manajer di lingkungan universitas, misalnya, tak mampu memahami aspek-aspek tertentu perilaku rektor universitas itu dalam hubungannya dengan badan pengelola. Kurangnya pengertian ini mengakibatkan interaksi negatif yang pertama yang ia alami dengan sang rektor. Dengan putus asa sang manajer ingin menghindari masalah itu di masa depan karena ia sangat menghargai sang rektor, seorang pria yang mempunyai kecakapan luar biasa. Universitas itu telah mengalami kemakmuran yang besar selama lima belas tahun masa jabatannya.

BEBERAPA REKOMENDASI
Kekuasaan di dalam manajemen adalah suatu topik kompleks yang tidak mudah direduksi menjadi resep-resep “bagaimana”. Namun demikian, akan menjadi hal yang terbaikbagi para manajer mengikuti garis pedoman berikut ini :
1. Kenali keahlian kekuasaan dan kemampuan-kemampuan Anda sendiri.
2. Secara eksplisit perhitungan kekuasaan dan ketergantungan pada saat merencanakan karier atau pada saat Anda mencari pekerjaan.
3. Sebelum memulai suatu pekerjaan yang baru, pertimbangkan dengan hati-hati rangkaian aktivitas apa yang dapat Anda mengembangkan kekuasaan yang kelak Anda butuhkan.
4. Jika Anda kurang efektif pada pekerjaan Anda sekarang daripada yang Anda inginkan, periksalah jika itu masalah kekuasaan / ketergantungan.
5. Jika Anda menemukan diri di dalam sebuah pekerjaan yang ketergantungan-ketergantungannya adalah lebih besar secara signifikan daripada keahlian-keahlian kekuasaan Anda dan Anda tidak mampu mengubahnya tanpa menyalahgunakan kekuasaan,KELUAR!
6. Apabila Anda mempunyai kesempatan, mencoba mempengaruhi para pendidik dan mengelola pengembangan personal untuk lebih memfokuskan pada kekuasaan dan pengaruh.

Resources : Power in Management, Jhon P Kotter

ANDA INGIN LEBIH KARISMATIK?

Apa Sih Karisma Itu? Bagaimana Saya Bisa Mendapatkannya?
Karisma adalah kualitas spesial dari pemimpin yang tujuannya, kekuasaannya, dan ketegasannya berbeda dari pemimpin lain. Meskipun fakta bahwa karisma tampaknya merupakan karateristik dari kepribadiaan, sebagian besar dari unsur karisma bisa dipelajari. Misalnya, bersikap ekspresif secara emosional adalah unsur utama dari karisma-dan Anda bisa belajar untuk lebih ekspresif secara emosional. Ingat juga bahwa jika Anda sudah dianggap karismatik oleh prang banyak, Anda masih bisa mengembangkan kualitas karisma Anda lebih jauh.
Ketahuilah satu lagi fakta penting sebelum Anda mendalami cara mengenali dan mendapatkan karisma. Karisma adalah persepsi. Meskipun Anda ingin agar orang menganggap diri Anda berkarisma, Anda tak pernah berhasil 100%. Bahkan pemimpin yang paling karismatik sekalipun sering kali oleh sebagian orang dianggap dungu atau memuakkan. Bekerja pada pemimpin yang karismatik adalah seperti menikah atau hidup dengan seseorang yang Anda rasa menarik dan menggairahkan. Dia senang dikelilingi oaring. Mungkin pemimpin karismatik tidak setiap hari menyenangkan, tetapi dia memberi Anda alasan tambahan untuk bekerja. Anda merasa senang berdekatan dengan orang itu, dan Anda mau bersusah-susah untuk menyenangkannya.

Belajar Mengekspresikan Perasaan Anda
Cara terbaik untuk mengembangkan karisma adalah belajar mengekspresikan perasaan Anda secara terbuka dan bebas. Titik awalnya adalah belajar agar lebih ekspresif secara emosional dalam tindak-tanduk Anda.

Menghubungkan Perasaan dengan Fakta
Untuk melengkapi pernyataan fakta Anda, Anda harus mengidentifikasi perasaan yang berkaitan dengan fakta. Cara itu akan membantu Anda tampil lebih ekspresif dan karismatik. Pada waktu senggang, tulislah atau pikiran peristiwa-peristiwa yang baru-baru ini menimpa Anda. Identifikasi fakta-faktanya, kemudian sebutkan perasaan yang berkaitan dengan fakta itu.
Berikut ini beberapa contoh bagaimana orang yang karismatik memperkuat fakta dengan perasaan saat berbicara kepada orang lain:
 Editor kepada asisten editor: “kamu rela menghabiskan waktu 10 jam dari waktu pribadimu untuk menyelesaikan proyek. Saya senang kamu perhatikan pada perusahaan.”
 Pemilik restoran kepada eksekutif: “Kita berhasil memotong biaya tanpa memecat orang atau mengorbankan mutu. Saya bangga kepadamu.”

Dimana Anda Mendapatkan Semangat, Optimisme, dan Energi?
Salah satu kualitas luar biasa dari orang yang karismatik adalah dia selalu bersemangat, optimis, dan energetik di setiap waktu. menjadi lebih energetik tidak semudah membalikkan telapak tangan. Memperkuat energi Anda, salah satu unsur utama dari karisma perlu usaha keras. Aspek lain dari orang yang senantiasa semangat, optimis, dan energetik adalah mempertahankan orientasi aksi. Orang yang mempunyai orientasi aksi adalah orang yang ingin menyelesaikan sesuatu dan mengimplementasikan keputusan.

Berlakulah Jujur
Para pemimpin yang karismatik adalah orang-orang yang jujur dan terbuka kepada orang lain. Meskipun tidak kaku, pemimpin yang karismatik biasanya terus terang dalam memberi penilaian atas sesuatu atau situasi. Orang yang karismatik adalah orang yang jujur tentang aspek negatif dan positif. Mereka memahami orang lain dan situasi dengan cepat dan akurat dan mau berbagi persepsi itu.
Keberhasilan pemimpin karismatik yang jujur sebagian berkaitan dengan cara pesan itu disampaikan. Pesan negatif bisa diterima jika disampaikan apa adanya, dengan tanpa dimuati penilaian-penilaian. Pesan itu juga harus tidak menyinggung dan tidak bernada bermusuhan. Bagian penting lain dari kejujuran pemimpin karismatik adalah dia merumuskan visi yang dapat dipercaya. Keterusterangan baik itu di sisi positif maupun negatif adalah bagian dari senjata orang yang karismatik. Sepanjang Anda peka terhadap perasaan orang lain, sebuah ekspresi yang terbuka dari perasaan dan opini Anda akan mengandung daya tarik. Salah satu alasan mengapa keterusterangan itu efektif adalah karena keterusterangan itu tegas, dan tak banyak orang yang mau berterusterang.

Pujian yang Beralasan
Pemimpin karismatik adalah orang yang jujur, tetapi juga pandai memuji. Untuk membangun keahlian memuji, perhatikanlah saran-saran berikut:
 Gunakan pujian yang beralasan. Pujian yang efektif setidaknya memuat sesuatu kredibilitas, menyiratkan bahwa Anda mengatakan sesuatu yang positif tentang seseorang dengan alasan yang masuk akal.
 Beda-bedakan pujian Anda. Jangan menggunakan pujian yang sama pada semua orang, karena hal ini akan membuat pujian Anda terdengar tak tulus.
 Pujilah apa-apa yang menjadi arti penting untuk sasaran pujian. Anda bisa mencari tahu apa yang penting bagi seseorang dengan mengamati apa yang dibicarakannya dengan antusias.
 Memuji orang lain dengan mendengarkan secara penuh perhatian.
 Memuji dengan menyebut atau mengutip orang lain
 Gunakan perilaku konfirmasi. Gunakan perilaku yang mengandung efek positif atau terapi pada orang lain, seperti pujian dan penghormatan.
 Beri feedback positif. Bentuk lain dari memuji orang adalah memberi tanggapan positif terhadap pernyataan, tindakan, dan hasil mereka.
 Ingatlah namanya
 Jangan memberi pujian yang memuat penghinaan atau ejekan.

Menggunakan Ekspresi Wajah yang Hidup
Orang yang mirip patung sulit disebut karismatik. Untuk menunjukkan dinamisme personal, perlu sering-sering menggunakan ekspresi wajah yang hidup. Gunakan senyum yang mengembang, senyum simpul, ekspresi senang, merengut,cemberut, tampak binggung, terkejut atau mengangguk-angguk.

Apakah Anda Tampil Gagah? Apakah Tindakan Anda Tegas?
Bagian tak terpisahkan dari karisma adalah tampil gagahdan bertindak tegas. Tampak gagah dan keren jauh lebih dari sekedar penampilan fisik. Di lain pihak, jika Anda mengabaikan kebijaksanaan umum untuk tampil gagah, Anda akan tampak tidak penting dan kurang berkarisma. Berikut ini beberapa cara spesifik untuk menambah keren penampilan Anda:
 Berpakaianlah dengan penuh gaya dan selera.
 Hiasi kantor Anda dengan gelas hias dari kaca, atau hiasan dari kulitdan baja.
 Sesekali, saat berdiri, cobalah berkacak pinggang dengan kaki sedikit mengangkang.
 Untuk memberi tekanan saat bicara, arahkan jari telunjuk Anda kebawah dan jempol miring kekanan- seperti memegang pistol air.
Source : leadership, Andrew J Dubrin, Prenada Indonesia

Manajemen sudah semakin dirasakan sebagai suatu kebutuhan pokok, baik oleh sekumpulan individu, kelompok, maupun organisasi untuk mencapai tujuannya. Pengetahuan manajemen telah mengajarkan banyak hal tentang bagaiman tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien dan efektif. Namun, dengan perkembangan lingkungan yang selalu bergerak dengan cepat, dewasa ini manajemen konvensional tidak lagi dirasakan mencukupi untuk mencapai tujuan secara optimal.
Manajemen komitmen diperlukan untuk membangun hubungan dan saling percaya di antara orang di dalam organisasi untuk dapa mencapai tujuan. Sementara itu, proses perubahan yang berlangsung dengan cepat menyebabkan manajer perlu menguasai manajemen stress.

A. Memahami Manajemen
Untuk dapat memhami manajemen dengan beanr diperlukan adanya penyamaan persepsi tentang pengertian manajemen, fungsi manajemen, peran manajemen, keterampilan manajemen, hierarki manajemen dan tantangan yang dihadapi manajemen.
1. Pengertian manajemen
Mary Parker Follet menyatakan bahwa manajemen adalah the art of getting things done through people, yaitu sebagai suatu seni untuk mendapatkan segala sesuatu dilakukan melalui orang lain.
Dubrin (1990:5) mengartikan manajemen sebagai suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning dan decision making, organizing, leading, dan controlling.
Manajemen adalah proses prencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan dengan jelas (Stoner dan Freeman, 1992:4)
Sementara itu, Robbins dan Coultar (1996:6) memberikan definisi manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Dubrin (1990:5) menyatakan bahwa manajemen mempunyai pengertian lainnya, yaitu sebagai berikut.
a. Manajemen sebagai disiplin atau bidang studi
b. Manajemen sebagai orang
c. Manajemen sebagai karier

2. Proses Manajemen
Manajemen merupakan suatu proses atau serangkaian tindakan untuk mencapai tujuan dengan menjalankan fungsi manajemen dan menggunakan sumber daya. Dengan demikian, manajer menggunakan sumber daya dan menjalankan empat fungsi utama manajemen, yaitu planning, organizing, leading, dan controlling untuk mencpai tujuan organisasi.
Terdapat empat bentuk sumber daya (Dubrin, 1990 : 13), yaitu sebagai berikut :
a. Human resources
Human resources adalah pekerja yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan.
b. Financial resources
Financial resources merupakan uang yang digunakan manajemen dan organisasi untuk membiayai pekerjaan guna mencapai tujuan organisasi
c. Physical resources
Physical resources merupakan barang dan bangunan, termasuk bahan baku, ruang kantor, fasilitas produksi, dan peralatan kantor yang dipergunakan untuk beroperasinya organisasi.
d. Informational resources
Informational resources merupakan data yang digunakan manajer dan organisasi sebagai dasar pertimbangan untuk menjalankan pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi.


Resources Planning Organizing Leading Controlling
Human

Financial
Physical
Information

Gambar 2.1. Proses Manajemn

3. Fungsi Manejamen
Pengertian dari masing-masing fungsi manajemen pada intinya dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Planning
Planning merupakan langkah pertama yang harus dilakukan seorang manajer
b. Organizing
Organizing merupakan tanggung jawab manajer untuk mendesain struktur organisasi dan mengatur pembagian pekerjaan.
c. Staffing
Staffing merupakan pekerjaan manajer untuk mengisi jabatan yang tersedia dalam organisasi.
d. Leading
Leading atau memimpin merupakan fungsi manajer untuk mengarahkan dan mengoordinasikan orang untuk menjalan pekerjaan agar tujuan dapat dicapai.
e. Actuating
Actuating berkenaan dengan fungsi manajer untuk menjalankan tindakan dan melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
f. Controlling
Controlling merupakan aktivitas untuk meyakinkan bahwa semua hal seperti seharusnya dan memonitor kinerja organisasi.



4. Peran Manajemen
Mintzberg (Robbins, 2003:5) mengidentifikasi adanya sepuluh peran manajer yang kemudian dikelompokkan menjadi tiga kategori berikut ini.
a. Interpersonal Roles
Interpersonal roles merupakan peran yang dilakukan manajer dalam menjalankan hubungan antarmanusia, baik internal maupun eksternal. Terdapat tiga macam peran yang dapat dilakukan manajer dalam peran interpersonal, yaitu sebagai figurehead (simbol) leadership (kepemimpinan), dan liaison (penghubung).
b. Informational Roles
Peran manajer dalam bidang informasional ada tiga macam, yaitu seabgai monitor (mengumpulkan informasi), disseminator (penyebar informasi), dan spoke person ( juru bicara)
c. Decisional Roles
Terdapat empat macam peran yang harus dilakukan manajer dalam mebuat pilihan, yaitu peran sebagai entrepreneur (wirausaha), disturbance handler (menyelesaikan masalah), resources allocator (mengalokasikan sumber daya), dan negotioator (juru runding).

5. Keterampilan Manajemen
Robert Katz (Robbins, 2003:5) mengidentifikasi adanya tiga macam keterampilan penting yang harus dimiliki manajer, yaitu technical skills (keterampilan teknis), human skills (keterampilan kemanusiaan), dan conceptual skills (keterampilan konseptual)
a. Technical Skills (Keterampilan Teknis)
Technical skills merupakan kemampuan teknis untuk melakukan pekerjaan yang memerlukan pengetahuan atau keahlian khusus.
b. Human Skills (Keterampilan Kemanusiaan)
Human skills menunjukkan kemampuan bekerja dengan memahami dan memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompok.


c. Conceptual Skills (Keterampilan Koseptual)
Conceptual skills merupakan kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi yang kompleks serta merumuskan konsep.
d. Diagnostic Skills (Ketarampilan Mendiagnosis)
Manajer sering diminta melakukan investigasi masalah dan mengimplementasikan perbaikan selama melakukan tindakan.
e. Political Skill (Keterampilan Politis)
Political skill merupakan kemampuan untuk memperoleh kekuasaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Sementara itu, Griffin dan Ebert (1999:121) di samping mengemukakan perlunya techical skills, human relation skills, dan conceptual skills, menambahkan keterampilan lain yang perlu dimiliki manajer, yaitu decision-making skills dan time management skills.
f. Decision –Making Skills (Keterampilan Pengambilan Keputusan)
Ketarampilan membuat keputusan merupakan keterampilan dalam mendefiniskan masalah dan menyeleksi cara untuk melakukan tindakan yang baik.
Terdapat tiga langkah dasar yang dapat dilakukan untuk membuat keputusan, yaitu : (1) mendefinisikan masalah, mengumpulkan fakta, dan mengidentifikasi alternatif solusi, (2) mengevaluasi masing-masing alternatif dan memilih salah satu yang terbaik, (3) mengimplementasikan alternatif yang dipilih, secara periodik menindaklanjuti dan mengevaluasi efektivitas dari pilihan tersebut.
g. Time Manajement Skills ( Keterampilan Manajemen Waktu)
Keterampilan mengelola waktu merupakan keterampilan yang berkaitan dengan penggunaan waktu secara produksi. Waktu sangat berharga, dan penggunaan waktu dengan tidak baik akan menyebabkan biaya dan memboroskan produktivitas.




6. Hirarki Manajemen
Kedudukan manajer terdapat pada beberapa tingkatan organisasi. Pada tingkat tertinggi organisasi sering disebut sebagai top manager (top-level management) selanjutnya di bawahnya adalah middle manager (middle management) dan lower level manager (first-level management). Ada pula yang melanjutkan ke bawah sebagai operational manager.
Dubrin (1990:24) menarik kesimpulan berikut tentang hubungan antara keterapilan dengan hierarki manajemen.
a. Techical skill menjadi kurang penting apabila seseorang semakin meningkat dalam jenjang hierarki manajemen.
b. Conceptual skill menjadi semakin penting apabila seseorang meningkat dalam jenjang hierarki manajemen
c. Human skill penting pada semua tingkatan manajemen, tetapi menjadi prioritas tertinggi bagi first-level menager karena tuntutan berat akan kepemimpinan untuk melakukan pengawasan.
d. Diagnostic skill diperlukan untuk setiap tingkatan manajem, tetapi yang terpenting adalah pada manajemen mengah dan puncak
e. Political skill terutama penting di tingkat manajemen menengah karena manajer berada di tengah dua kekuasaannya.

7. Tantangan Manajemen
Stoner dan Freeman (1992:16) mencirikan adanya empat tantangan penting yang dihadapi dalam manajemen, yaitu sebagai berikut :
a. The Need for Vision (Perlunya Visi)
b. The Need for Ethics (Perlunya Etika)
c. The Need for Cultural Diversity (Perlunya Keberagaman Budaya)
d. The Need for Training (Perlunya Pelatihan)

B. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Manajemen berdasarkan sasaran merupakan teknik di mana manajer dan bawahannya bekerja bersama menetapkan, kemudian mencapai tujuan organisasi (Greenberg dan Baron, 2003:607). Pengertian lain diberikan Robbins (2001:190) yang menyatakan manajemen berdasar sasaran sebagai suatu program yang mencakup tujuan spesifik, yang secara partisipasi ditetapkan, untuk periode waktu tertentu, dengan umpan balik atas kemajuan pencapaian tujuan.
Terdapat empat kandungan dalam program manajemen berdasar sasaran, yaitu spesifikasi tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, periode waktu secara eksplisit, dan umpan balik kinerja.

1. Mengembangkan action plan
Manajer dan bawahan bekerja bersama menetapkan tujuan spesifik dan dapat diukur. Mereka mengembangkan rencana untuk mencapainya.
2. Implementasi rencana
Kemajuan pencapaian tujuan dengan hati-hati dimonitor, dan melakukan koreksi apabila diperlukan
3. Mengevaluasi hasil
Apabila tujuan dapat dicapai, maka ditetapkan tujuan baru. Apabila tidak dicapai, maka perlu mngembangkan rencana baru.

Stress

Stress sering diaktakan sebagai penyakit yang tidak terlihat. Stress dapat memengaruhi anda, organisasi dan setiap orang yang berada di dalamnya sehingga tidak dapat diabaikan. Dalam banyak kesempatan, kita semua telah penah mengalami stress.
1. Memahami Stress
Stress dapat memenuhi individu, masyarakat, dan organisasi atau perusahaan (Heller dan Tindle, 1998 : 766). Pengertian stress bagi individu adalah setiap pengaruh yang mengganggu kesehatan mental dan fisik seseorang. Hal tersebut terjadi apabila badan memerlukan kinerja di atas batas rentang kapabilitasnya. Sebagai akibatnya, stress membuat sakit individu, keluarga, masyarakat, dan organisasi, yang dapat menderita organizational stress.
Stress kerja merupakan respons fisik dan emosional pada kondisi kerja yang berbahaya, termasuk lingkungan di mana pekerjaan memerlukan kapabilitas, sumber daya, atau kebutuhan pekerja lebih banyak (Phil Kitchel, 2002:2)
Sebagai penyebabnya dapat terjadi karena terdapatnya tumpang tindih atau tidak jelasnya job description, kurangnya komunikasi, sampai pada buruknya kondisi kerja. Stress yang terjadi di tempat kerja menyebabkan organisasi menanggung beban : (1) rendahnya kualitas pelayanan, (2) pergantian staf yang tinggi, (3) reputasi perusahaan menjadi buruk, (4) citra perusahaan menjadi buruk, dan (5) ketidakpuasan pekerja.

2. Penyebab Stress
Masyarakat, dunia kerja dan kehidupan sehari-hari telah banyak berubah dan memberikan kontribusi bagi peningkatan stress (Heller dan Findle, 1998 : 780).
a. Perubahan masyarakat
b. Perubahan organisasi
c. Mengubah kebiasaan
d. Menganalisis pekerjaan

3. Menghadapi Stress di Tempat Kerja
Setiap orang merespons stress dengan cara yang berbeda. Hanya dengan memahami sifat respons individu, anda dapat mulai melawan stress dalam diri anda.
a. Mengidentifikasi Sikap
b. Menemukan Strategi
c. Melakukan Tindakan Positif