Perencanaan Strategic SDM

Keberhasilan sebuah perusahaan sangat ditentukan sejauhmana perusahaan mampu mengelola, mengembangkan dan memotivasi karyawan yang potensial. Ed Michaels, Helen Handfield-Jhons dan Axelrod (konsultan dari McKinsey & Company) dalam bukunya The war of Talent (2001) secara khusus membahas pentingnya mengelola Human Capital

Ulrich, zinger dan Smallwood (1999) dalam bukunya Result-Base Leadership menegaskan di era ICT (Information Communication and Technology) menyebabkan perubahan yang terjadi begitu cepat dan seringkali unpredictable. Perkembangan ekonomi , akses yang cepat terhadap investasi , money digital, virtual team semuanya telah merubah struktur persaingan menjadi hyper competitive. Organisasi-organisasi bisnis semakin sadar technology yang paling canggihpun dapat dibeli. Kondisi ini membuat Human capital telah menggeser peran penting financial capital dalam sebuah perusahaan.,

Sebuah Riset yang dilakukan oleh Watson Wyatt (Human Capital Index) terhadap 750 perusahaan public yang terkemuka di America, Canada dan Eropa dengan pendapatan minimum US$ 100 juta menunjukkan perusahaan dengan human capital management yang lebih baik, berhasil mencatatkan pertumbuhan kinerja laba lebih dari 3 kali lipat dalam periode 5 tahun berturut-turut dibandingkan perusahaan dengan human capital management yang standard (Human Capital, 2005)

Persoalannya adalah bagaimana mengembangkan karyawan potensial secara maksimal untuk kepentingan bisnis baik jangka panjang maupun jangka pendek. Ed, Handfield & Axelord (2001) mengidentifikasi 6 langkah yang harus dilakukan yakni (1) menyusun standard pengembangan yang tinggi(gold standard talent) untuk karyawan potensial. Standar Talent tinggi meliputi, kemampuan berfikir strategic, komunikasi, kompetensi, kinerja dsb. (2) Pemimpin haruslah terlibat penuh dalam setiap pengambilan keputusan tentang manusia dalam organisasi. Keterlibatan pemimpin sebatas pada menjamin agar standard yang tinggi yang telah disusun diterapkan pada setiap level. (3) pemimpin melaksanakn sendiri proses peninjauan terhadap talent (4) pemimpin menanamkan pola piker talent kepada seluruh manajer dalam organisasi (5) pemimpin berinvestasi terhadap karyawan potensial. Gaji, Bonus, insentif sangat membantu dalam membangun talent pool yang kuat. (6) pemimpin harus bertanggungjawab terhadap talent pool yang mereka bangun. Karena talent pool sangat strategic bagi keberhasilan organisasi.

Sistem Perencanaan SDM

Greer (2001) menyatakan sistem Perencanaan SDM terdiri dari empat kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu yakni (1) Inventarisasi persediaan SDM (2) Forecast SDM : untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang akan datang (3) Penyusun rencana-rencana sumberdaya manusia : untuk memdukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja yang qualified melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi dan pengembangan (4) Pengawasan dan evaluasi : untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derajat pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sumberdaya manusia.

Inventarisasi SDM dalam sebuah organisasi hendaknya didasarkan atau diklasifikasi pada berbagai model seperti skill, kompentensi dan knowledge. Adanya sistem inventarisasi dari seluruh talent yang ada akan memudahkan perusahaan untuk memprediksi kebutuhan karyawan dimasa mendatang sehingga Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter telah memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan (Papu, 2004)

Jackson and Schuler (2003) Menyatakan agar perencanaan SDM mampu mengikuti perkembangan global, harus mensinergikan antara strategic business planning dan HR planning for strategic change yang meliputi Visi dan misi, program pengembangan talent (helping others to change and adapt) memonitor efek dari perubahan dan mengintegrasikan sitem operasional perusahaan dengan talent yang ada

Sumber : Randall S Schulerr and Susan E Jakson., Managing Human Resources Trough

Partnership, 2003

Lebih lanjut Jackson and Schuler (2003) Menyatakan proses pengembangan talent didasarkan pada penilian kebutuhan, sehingga investasi yang dikeluarkan tidak menjadi sia-sia

Need Assessment (Penilaian kebutuhan)

Secara umum, kebutuhan pelatihan datang dari masalah kinerja (lack of performance) yang disebabkan oleh kurangnya kompetensi karyawan (lack of competency). Dalam prakteknya, perusahaan selalu memberikan pelatihan kepada karyawannya tetapi antara dana yang dihabiskan dan hasil yang dicapai tidak begitu seimbang sehingga timbul pemikiran program pelatihan tersebut hanya buang-buang waktu, tenaga dan pemborosan uang perusahaan saja.

Mengapa bisa terjadi demikian, tidak selamanya masalah kinerja disebabkan oleh kurangnya kompetensi tetapi juga bisa disebabkan factor system dan factor lain dalam diri manusia. Dari sisi manusia masalah kinerja dapat disebabkan masalah kepemimpinan, motivasi, disiplin dan lain-lain. Dari sisi system , masalah kinerja bisa saja disebabkan oleh peralatan, organisasi, teknologi dan sebagainya. Untuk itu penilaian kebutuhan harus melihat apakah masalah kesenjangan (gap) tersebut benar-benar disebabkan kurangnya pengetahuan, keterampilan atau hal lain. Pertanyaan –pertanyaan berupa ; apakah pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Menjadi penting agar kita mengetahui program yang telah dirancang/ di laksanakan telah berjalan sukses atau tidak Mungkin saja setelah selesai mengikuti pelatihan, karyawan tidak bisa menerapkan knowledge, skill and attitude yang didapatnya karena system tidak memungkinkan. Hal ini mengisyaratkan bahwa dalam mengembangkan kinerja organisasi pelatihan tidak bisa berjalan sendiri.

Hal lain yang mungkin terjadi adalah penyampaian metode dan materi program pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan kerja karyawan tersebut. Apalagi seringkali program pelatihan yang diselenggarakan perusahaan dioutsourcing ke lembaga pelatihan / konsultan tanpa memberitahukan terlebih dahulu kondisi internal perusahaan akibatnya materi yang disampaikan terlalu general dan tidak mengarah pada kebutuhan spesifik perusahaan dan peserta alhasil, knowledge, skill and attitude yang didapat tidak bisa diaplikasikan.

Menurut Wayne F Cascio (1995), ada 3 (tiga) tipe training needs analysis). yaitu analisis organisasional, analisis operasional, dan analisis individu.

Analisis organisasional (organizational analysis) merupakan pemeriksaan jenis-jenis permasalahan organisasi. Analisis organisasional dilakukan untuk menentukan titik berat pelatihan serta faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pelatihan. Pada intinya, analisis organisasional adalah menghubungkan hasil penilaian kebutuhan dengan pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Bidang-bidang yang perlu didiagnosis adalah efektifitas dan efisiensi organisasi, perencanaan jenjang karir, serta iklim dan budaya organisasi, perubahan teknologi

Analisis operasional (operational analysis) adalah proses untuk menentukan perilaku-perilaku yang dituntut berdasarkan standar-standar yang harus dipenuhi. Analisis operasional mirip dengan analisis pekerjaan, namun menitik beratkan pada tingkat pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dan mencapai kinerja yang diharapkan.

Analisis individu (individual analysis) mengindentifikasi kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dan organisasi dengan karakteristik masing-masing karyawan. Kebutuhan individu adalah perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja yang sesungguhnya. Karena analisis individu digunakan untuk menentukan seberapa baik seorang karyawan melaksanakan suatu pekerjaan, maka analisis individu difokuskan pada tingkat prestasi individu (individual performance) dan tingkat pengalaman yang dimiliki oleh seorang karyawan.

Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis). semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif.

Langkah Pelaksanaan

1. Analisis awal

Proses analisis ini adalah analisi situasi, dimana masalah-masalah tentang kinerja dikumpulkan. Tujuannya adalah agar mendapatkan informasi tentang masalah kinerja dalam struktur, uraian tugas, dan pengaturan waktu.

Informasi ini bisa dikumpulkan melalui, analisis laporan organisasi (statistik, laporan pelatihan, performance appraisal), diskusi formal/informal dengan key person dalam perusahaan , observasi langsung dan survei terutama yang berhubungan dengan perilaku dan perasaan tentang pekerjaan.

2. Analisis Kinerja

Berdasarkan analisis awal akan ditemukan indikasi ketimpangan kinerja sehingga dapat diidentifikasi faktor yang menyebabkan hal tersebut. Langkah-langkah yang dilakukan adalah dengan cara melakukan wawancara dengan karyawan dan atasan karyawn tersebut sehingga diketahui tingkat kesulitan, intensitas, kesalahan yang sering terjadi dsb.

3. Kompilasi, Pemeriksaan ulang dan persetujuan.

Dari langkah 1 dan 2 , kemudian disusun dalam bentuk draft uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatn. Draft ini kemudian didiskusikan kembali pada karyawan, atasan dan persetujuan dari maanjemen.

4. Rekomendasi

Hasil akhirnya dalah laporan berupa rekomendasi kebutuhan pelatihan, uraian pekerjaan dan daftar penilaian.

Selain melakukan model analisis kebutuhan (need assessment analysis) Ada beberapa hal lain yang perlu diperhatikan oleh manajemen perusahaan bila ingin melakukan investasi yang benar pada SDMnya.

1. Management Value.

Agar terjadi kesepakatan cara pandang dan cara kerja hendaknya manajemen mengkomunikasikan Value ( nilai) dan philosofi perusahaan keseluruh anggota organisasi melalui kebijakan dan praktek SDMnya. Sehingga seluruh orang dalam organisasi akan ikut untuk mencapai nilai yang telah disepakati dan program tidak berjalan dengan sia-sia.

2. Economic rationale for invesmnet in training.

Kadangkala untuk menghemat biaya, manajemen perusahaan sering menggabungkan level pelatihan , atau training yang seharusnya di lakukan di luar kelas (outbond) demi efisiensi dana maka dilaksanakan di dalam kelas saja. bahkan ada yang melakukan pelatihan-pelatihan outbond hanya sekedar mengikuti trend daja.

Memang pertimbangan ekonomi merupakan hal yang sangat penting dalam penyelenggaraan program . tetapi bila tidak disikapi secara bijak maka walaupun dilakukan penghematan dana akan tetapi manfaat yang diterima tidak akan maksimal. Ingat bebarapa penelitian membuktikan manfaat training dirasakan kurang akibat pemilihan metode yang salah.

3. Oursoucing as an alternative.

Bila kemampuan manajemen perusahaan terbatas hendaknya training diserahkan kepada konsultan / lembaga professional. Akan tetapi kondisi ini juga beresiko karena tim instruktur sering tidak mengetahui kondisi dan permasalahan yang dihadapi perusahaan. Akibatnya training tidak berjalan dengan efektif . Untuk itu perlu komunikasi yang lebih mendalam antara fihak manajemen perusahaan dan lembaga penyelenggara/trainer agar manfaat yang diterima bisa maksimal.

4. Risk and return on investmen.

Walaupun investasi sdm sangat penting , namun setiap investasi pasti akan mengandung resiko, apalagi human investation adalah sumber yang tak bisa dimiliki dan mengandung unsur uncertainty tidak seperti investasi fisik yang bisa di perhitungkan keuntungan bulannya, masa pakainya, berapa lama dapat digunakan, garansi peralatan dsb

Dalam Human Resources Investation (HRI) , setiap karyawan dapat meninggalkan kerjanya kapan saja walaupun kadangkala ada kontrak yang mengikat mereka. Pengetahuan/ skill yang didapat kadangkala tidakbisa langsung digunakan/ diterapkan bahkan ada yang tidak up to date. Hal inilah yang membuat manajemen perusahaan sering merasa wa-was . untuk itu Agar HRI menjadi menarik, return harus lebih besar dari risk yang ada. Apalagi benefit sangat sulit dikuantitatifkan. Untuk itu decision makers haruslah mempersiapkan trade off current cost untuk manfaat jangka panjang seperti, lebih flexible dan commit terhadap workforce.

Mengukur dengan ROI

ROI adalah alat ukur yang didasarkan pada data histories sehingga data-data yang ada dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dimasa mendatang. Untuk itu ROI mengidentifikasi total manfaat dana yang telah dikeluarkan oleh manajemen perusahaan dalam rangka training and development karyawannya.

Ada dua cara yang bisa digunakan untuk memulai perhitungan ROI

1. Kumpulkan semua data-data ( hard and soft) keuangan organisasi untuk program training and development baik direct cost maupun indirect cost.

· Hard Data berupa : output (unit yang diproduksi, kompleksitas tugas) kualitas kerja (scrap, waste, rework); waktu (set up peralatan , employee overtime, ketepatan menyelesaikan project ) dan biaya (overhead, kecelakaan , pengeluaran penjualan).

· Soft data berupa kebiasaan kerja (keterlambatan, absensi), iklim kerja (keluhan, kepuasan kerja) sikap (loyalitas, persepsi) dan inisiatif (mengimplementasikan ide-ide baru )

2. lihat berapa banyak peningkatan pendapatan perusahaan akibat dari program training and development

Cara yang digunakan untuk mengukur ROI adalah :

(total benefit - total costs) = ____ X 100 = % ROI
total costs

Total benefit adalah dana yang didapat oleh perusahaan akibat manfaat yang ditimbulkan oleh program training and development baik secara langsung maupun tidak langsung. ( labor saving, cost saving, income generation, Performance change dan behaviour change )

Total cost adalah semua dana yang dikeluarkan selama berlangsungnya program ( desain program , need assessment, overhead cost dari departemn yang bersangkutan, biaya instructur, fasilitas dsb).

Ketika pengukuran ROI dilakukan ada beberapa hal yang harus diingat :

1. peningkatan efisiensi artinya penurunan cost.
2. peningkatan efektivitas artinya lebih meningkatkan hasil dengan cost yang sama.
3. peningkatan efisiensi dan efektivitas berarti peningkatan produktivitas. (jumlah unit yang diproduksi, kompleksitas tugas, kualitas pekerjaan , waktu pekerjaan

Yang perlu diperhatikan dalam mengukur ROI adalah data-data yang ada harus di konversi menjadi nilai uang terutama data yang bersifat intangible, karena manfaat yang dirasakan belum tentu langsung diterima oleh perusahaan dan seringkali tidak dalam bentuk uang. Kelemahan dalam pengukuran ini adalah bila manajemen perusahaan sama sekali tidak mempunyai data histories yang cukup. Untuk mulai saat ini mari kita disusun data manajemen kita sebaik mungkin, karena manfaat pengukuran RoI tidak hanya untuk mengukur learning activity, tetapi juga alat untuk re-evaluasi project portfolio management, cost control, model strategi dan taktik untuk pengambilan keputusan serta membantu manajemen perusahaan untuk memutuskan invesment based value .

DAFTAR PUSTAKA

Bahauddin,Taufik. “Brainware Management Generasi Kelima Manajemen Manusia” , Elex Media Komputindo, Jakarta, 1999.

Cascio, Wayne F, “Managing Human Resources, Productivity, quality of work life, profit”, fourth edition, Mc Graw-Hill, 1995

Gomez,Balkin and Cardy, “Managing Human Resources, Third Edition, Prentice hall, 2001.

Greer, Charles R, Strategic Human Resources Management, second edition, Prentice Hall, 2001.

Helmi, S, tips investasi SDM, Medan Bisnis, 28 Februari 2003

----------, Mengukur ROI pada Learning Activity, Medan Bisnis, 15 Maret 2003

----------, Menganalisis Kebutuhan Pelatihan, Medan Bisnis, 12 Juni 2003

Kartajaya, Hermawan, Bridging to the network company, Gramedia Pustaka, 1999

Schuler, Randall S, Personnel and Human Resources Management, Third edition, New York University Press, 1987

Simamora, H, . “Manajemen Sumber Daya Manusia”, edisi kedua, STIE YKPN, Yogyakarta, 1997