Radical Marketing

Apa Pemasaran Radikal itu?

Menjadi pemasar radikal bukan sekedar menjadi inovatif atau sukses atau bahkan liar dan edan-edanan. Pemasar radikal berbeda dengan pemasar tradisional baik dalam bagaimana mereka memandang pasar maupun dalam teknik serta pendekatan yang mereka gunakan (atau tidak gunakan): mereka sangat skeptis pada kebanyakan riset pasar; para CEO memimpin fungsi pemasaran; mereka mempunyai departemen-departemen pemasaran mini yang terdiri dari para misionaris penuh semangat dan rencana pemasaran yang didasarkan atas komunikasi dengan massa akar rumput; dan mereka menggunakan periklanan dengan cara sangat selektif yang oleh para ahli strategi militer disebut ‘kemampuan serang dokter bedah”¬- singkat, mengincar target tinggi, dan sangat intens.

Sebaliknya, para pemasar tradisional cendrung sangat mengandalkan riset pasar, departemen pemasaran profesional, dan rencana pemasaran yang didasarkan terutama atas periklanan. Terlepas dari kecemerlangannya, P&G masih termasuk pemasar tradisional. Bob Herborld, mantan kepala pemasaran di P&G dan sekarang COO Microsoft, mengatakan pada Financial Times bahwa dalam penguasan konsumen, “pemasaran tertuju pada satu hal: mengkomnukasikan suatu citra produk lewat televisi”.

Secara keseluruhan, sebagaimana kita saksikan akan kita saksikan Bab2, ada sepuluh perbedaan besar dalam pendekatan-pendekatan yang digunakan oleh para pemasar radical. Kedua pemasar radical, para pemasar radical mengincar tujuan jangka panjang. Wawasan panjang mereka mempengaruhi tidak hanya keputusan penganggaran jangka –pendek sehari –hari, tetapi bahkan mempengaruhi bidang-bidang yang lebih Fundamental-misalnya nada peduli dari komunikasi-komunikasi pelanggan mereka dan komitmen kuat mereka pada kualitas produk. Jika anda sadar bahwa besok anda harus menghadapi pelanggan yang sama, maka sekarang ini kecendrungan untuk membual pada mereka akan sangat kecil.

Berdasarkan riset mendalam kami tentang para pemasar radikal, kami percaya bahwa rahasia pemasaran mereka terletak pada tiga pelajaran ini: hubungan sangat intim dengan pelanggan, komitmen jangka panjang pada suatu cita-cita; dan kesedian untuk bekerja dengan apa adanya dan memanfaatkanya secara maksimal

MEMASUKI DUNIA RADIKAL

Pada 1982 Clyde Fessler diminta mendirikan sebuah klub. Pada saat itu, Fessler menjabat manejer promosi penjualan dan priklanan di Harley-Davidson motorcycle Companey yang tengah limbung di pinggir jurang kebangkrutan. Baru saja dibeli kembali dari perusahaan induknya, AMF, oleh tiga belas eksekutif kawakan Harley, perusahaan yang berpusat di Mil waukee ini ibarat pasien yang penuh dijejali selang, nyaris tak bernafas setelah satu dasawarsa penuh digempur hasbis-habisan oleh para pembuat sepeda motor Jepang dan serangkaian keputusan manajemen jelek oleh AMF

Merek Harley, yang dulu sinonim dengan kebebasan, pemberontakan, dan individualisme Amerika pemberani, selama bertahun-tahun dicabik-cabik oleh kualitasnya jelek, persaingan sengit, dan pasar yang semakin menciut. Satu-satunya yang masih bertahan hidup dari lebih dua ratus perusahaan sepeda motor Amerika, Harley jelas sedang berusaha membuat perhitungan terakhir. Ia baru saja mendapatkan satu kesempatan lagi untuk bangkit dari sekedar bertahan hidup menuju era kemakmuran baru.

Fessler adalah salah seorang anggota tim strategi pemasaran perusahaan itu. Seorang perombak adat yang vokal dan seorang pengambil resiko, ia mirip betul dengan anggota-anggota lain dari tim manajemen baru Harley. Dengan sumber-sumber daya minimal dan ditengah-tengah kondisi perekonomian yang ganas, tim itu mengemban tugas menghidupkan kembali merek Harley. Diantara tanggung jawab- tanggung jawab lain, Fessler diminta oleh Chieef executive waktu itu, Vaughn Beals, untuk mendirikan sebuah klub yang disponsori pabrik untuk para pemilik sepeda motor Harley. Apa yang dulu tampak sebagai item prioritas rendah bagi sebuah perusahaan yang sedang terseok-seok itu ternyata kemudian menjadi senjata pemasaran yang sangat menentukan bagi Harley.

Fessler memahami alasan-alasannya. Salain menjadi manajer Harley, ia sendiri juga seorang pelanggan Harley, seorang pengendara motor yang berjenggot dan berjaket kulit yang menjalankan motornya bersama gerombolan-gerombolan pecinta Harley dan yang secara intim memahami ikatan-ikatan emosional yang dirasakan oleh para pemilik Harley dengan sepeda motor mereka.

Bahkan dalam hari-hari tergelap perusahaan itu, sebuah Harley Davidson bukanlah sekedar sepeda motor – ia dalah gaya hidup pemiliknya. Dan Harley telah secara efektif mengatasi citranya selama 1950-an sebagai sepeda motor pilihan para pengendara pelanggar hukum seperti Hell’s Angels. Para pengendara Harley mungkin saja menyukai Bir,jaket sepatu boot kulit hitam, tetapi mereka adalah warga negara yang jujur, pekerja keras dan taat hukum.

Beberapa dari tekni-tekni yang mereka gunakan-kontrol merek yang ketat,misalnya, dan program-program loyalitas yang sangat efisien-adalah teknik-teknik pemasaran klasik. Tetapi yang secara radikal berbeda sebagai mana mereka menerapkan strategi-strategi itu.


Esensi Radikal

Dalam perburuan mencari pemasar-pemasar radikal itu, kami menemukan aneka ragam profesional- para insinyur, bintang rock, pengacara, akademisi, konsultan, ahli teknologi- yang resumenya nyaris tidak mirip resumeseorang pemasar profesional sama sekali. Jika ada ciri umum bagi semua individu yang di identifikasikan, ciri itu adalah tingkat kecerdasan yang luar biasa. Karakteristik lain yang menonjol: sebagian besar tidak memiliki latar belakang pemasaran formal sama sekali. Masing-masing boleh dikatakan menciptakan prinsip-prinsip pemasaran untuk dirinya sendiri. Barang kali ini tidak hanya kebetulan-tanpa pelatihan pemasaran formal, mereka mendorong-organisasi-organisasi mereka menuju kesuksesan dan pencapaian besar dengan mengabaikan teori-teori pemasaran akademis dan melawan kebijakan konvensional.

Sebut saja konsep pemasaran radikal pada sembarang orang, maka perdebatan pun pasti akan merebak, bagaimana dengan Ben & Jerry’S atau Dell Computer atau L.L. Bean ?atau Ty dengan Beanie Babies yang ada disembarang tempat itu ? kenyataannya, pada merek-merek besar Amerika, adalah bangsal kehormatan yang pantas dipersembahkan pada para pemasar cemerlang, dari Phil Knight dari Nike sampai Steven Jobs dari Apple, dari Oprah Winfrey sampai Madonna yang bukan alumni departemen pemasaran Procter & Gamble, yang tidak memiliki izahjah MBA dalam pemasaran, dan yang memulai merintis jalan sendiri menuju kesuksesan dengan bekal sedikit uang, tanpa bendera berkibar, dan hanya dengan kepercayan yang mendalam pada produk mereka dan mustahilnya kegagalan. Mereka semua belok kiri ketika kebijakan Konvensional mendorong mereka agar belok kanan-atau lebih brengsek lagi, agar pulang kerumah. Semuanya layak, tidak pelak lsgi. Dan seperti semua bangsal kehormatan, bangsal yang satu ini memang eksklusif tetapi masih akan menampung tokoh-tokoh lain:

Kita yang memiliki sudut pandang pemasaran yang lain formal mungkin sekali akan tergoda untuk meremehkan para pemasar radikal ini dengan menganggap mereka sukses berkat hal-hal kebetulan, atau kita sambil bersungut-sungut perpendapat bahwa mereka sukses karena kebetulan menemukan semua strategi yang bagus dan cukup beruntung karena bisa mengenali nasib baik mereka. Ini salah. Dan sungguh, bahkan para pemasar tradisional terbaik mengakui hal ini. Para pemasar radikal cenderung sukses dengan menemukan suatu basis pelanggan yang mereka pahami betul dan mereka pertahankan untuk jangka panjang. Oprah Winfrey bangkit dari kegalapan sebagai seorang wanita berkulit hitam yang kelewat Gendut dan pemandu acara bincang-bincang pagi yang tidak dikenal di Chicago menjadi salah satu bintang media Amerika yang paling perkasa dan paling kaya dengan jalan menjalin hubungan dengan para pelamggannya, para pemirsanya,dengan cara yang profesional, dan intim yang sebelumnya tidak dikenal dalam lingkaran-lingkaran talk- Show. Winfrey sebagai seorang aktris, produser, dan pengusaha, ia memahami betul keampuhan ikatan batin dengan basis pelanggannya, suatu yang telah dia ubah menjadi sebuah merek. Dial Harpo Productions, perusahaan Winfrey yang dipusat di Chicago, dan Oprah sendiri memberikan pesan rekaman suara yang ramah dan terbuka yang menuntun para penelpon dalam menentukan pilihan-pilihan. Dan sementara Figur-figur show-business lain tetap tersembunyi dibalik make- up dan agen-agen publitas, Winfrey mengubah masalah bobot tubuh berlebihan yang mendera sepanjang hidupnya sendiri menjadi suatu tema berkesinambungan dalam Show-nya, dan dengan demikian menciptakan empati yang menebar luas diantara para wanita yang menjadi target audiens dan sekaligus menemukan kesempata-kesempatan bisnis baru di pasar Diet dan kebugaran

Tradisional Versus Radikal
Sekalipun para pemasar tradisional klasik bisa mengapresiasi pencapaian pemasar-pemasar radikal, sering kali tidak ada cara yang gamlang untuk menerapkan pelajaran-pelajaran ini pada kebutuhan mereka sendiri. Sungguh, untuk memahami apa pemasaran radikal itu, adalah penting untuk memahami apa yang bukan pemasaran radikal. Pemasaran tradisional adalah:

Besar.
Sebagaimana dipraktekkan oleh organisasi-organisasi seperti P&G, Philp Morris, Coca cola, dan Walt Disney,pemasaran adalah suatu bentuk seni yang sangat ampuh dan canggih; dalam banyak hal, ia adalah mesin yang menggerakkan tidak hanya perdagangan tetapi juga kultur bangsa kita sendiri

Kompleks.
Perang Cola antara Coke dan pepsi menunjukkan esensi pemasaran tradisional. Dengan mengadu mesin pemasaran raksasa perusahaan yang satu dengan yang lain, dengan menggunakan teknik-teknik pemasaran akademis dasar yang semuanya diarahkan untuk menggoda persepsi konsumen kita- perang itu mewakili yang paling baik dan paling brengsek dari pemasaran tradisional, dengan pasukan infantri muda didepartemen-departemen pemasaran yang berlapis-lapis, sering kali dengan berperang diantara teman-teman sendiri untuk memperebutkan sumber-sumber perusahaan.itu adalah perang pangsa pasar, pertemuan demografik, pembelian media secara trampil, dan riset yang mendalam dan luas, serta periklanan yang cerdik tetapi amat mahal.
Diarahkan pada pusat pasar”masal” besar.bagi banyak pemasar tradisional, manajemen merek, periklanan,dan riset adalah komponen-komponen dari mentalitas Blitzkrieg (perang kilat). Pemasar-pemasar raksasa konvensional tidak memikirkan pemasaran dari sudut pandang celah-celah ceruk yang sempit tetapi mendekati pembelian media sebagai seperangkat demografik: enam menit dalam acara Seinfeld untuk mendidik pria antara 25 hingga 40-tahun, dengan tujuan meraup 25 juta rumah tangga pada hari kamis malam. Kenyataannya, pembelian media telah menjadi bisnis komoditas, mirip dengan membeli jeroan babi atau kedelai secara berjangka di Chicago Mercantile Exchange. Bahkan ditengah tengan suatu pergeseran dramatis menuju penyeragaman masal akibat teknologi, personalized direct mail, bisnis di internet, dan one-to-one selling(penjualan tatap muka langsung) di pasar, para pemasar tradisional terus saja membelanjakan uang dalam jumlah maha besar untuk segudang data,memasukkannya kedalam sebuah kanon besar, menembakkannya, dan berharap mereka mengenai sesuatu.

Terpisah dari pelanggan.
Semakin besar organisasi pemasarannya, semakin terpisah pemasarnya dari pelanggan oleh lapisan-lapisan birokrasi.Mereka adalah aset berharga yang mempunyai pengaruh dahsyat pada bagaimana kamu menjalankan bisnismu kata Raymond Perrier, direktur evaluasi merek uintuk Interbrand.

Formulasi
Selama ada pemasar selalu ada pencarian formula pemasaran.Makin banyak pemasar canggih yang berlatih di pabrik-pabrik pemasaran besar di Cincinnati dan New York menggunakan formula yang makin canggih,tetapi formula toh tetap formula.Cara kerjanya seperti ini.Pangsa pasar berasal dari empat hal: Pengenalan produk baru yang sering, promosi yang intens (misalnya kupon,beli-dua-dapat-satu-gratis,dsb.).
Philip Kotler, penulis marketing management itu, sebuah buku acuan pemasaran pilihan dan dalam olah bisnis tetapi para pemasar radikal mencapai kesuksesan pemasaran serupa atau malah lebih besar dengan sumber-sumber yang jauh lebih kecil. Cara untuk mepertahankan hubungan dengan akar-akar radikal mereka dan mengeksploitasi dalil-dalil tadi dengan menggunakan metode-metode pemasaran tradisional.

Tiga ciri pembeda utama :
1. Para pemasar radikal mempunyai ikatan-ikatan yang sangat intim dengan target audiens tertentu.
Berkat ikatan intim ini, mereka memahami segmen tadi dengan sangat baik—begitu tuntasnya sehingga, kenyataanny, mereka sering mampu memotong beberapa langkah yang kompleks danmahal, misalnya riset pasar dan superstruktur manajemen merek, dan membuangnya dari proses pemasaran.
Jika anda bisa membuat para peternak hewan, operator kandang, dan dokter hewan melihat hasilny, begitu pikir Mathile, berita akan menyebar dengan sendirinya.
Ia juga tahu secara intuitif bahwa para pemilik hewan piaraan bersedia membayar harga lebih tinggi untuk produk yang lebih baik. Sungguh, para pemasar radikal memiliki pandangan yang intim terhadap pasar karena mereka tampak seperti pasarnya sendiri. Daripada dilatih dalam teknik-teknik pemasaran, para pemasar radikal dilatih dalam pasar itu sendiri, suatu perbedaan yang sangat menentukan. Sungguh, apa yang terjadi dalam tahun-tahun terakhir ini adalah bahwa pemasar-pemasar tradisonal telah semakin jauh dari pelanggaran mereka dan dan dari pasar. Bukanlah hal yang luar biasa untuk menghadiri suatu pertemuan di New Jersey dimana seorang pria berkulit putih berusia 30 tahun dan berpenghasilan $125.000 setahun dan dibesarkan disebuah kawasan pinggiran kota Amerika yang makmur para manajer merek yang hati serta pikirannya terpaku pada jalur karier cepat – atau sebagaimana dikatakan oleh Roger Enrico dari Pepsi,”the Manager of the Month Club—sering kali mengincar jadi general Manager dan tidak memiliki banyak inventasi emosional dalam suatu produk yang mungkin mereka gauli selama hanya dua atau tiga tahun.Inovasi dan pemikiran inovatif terbenamdalam lumpur ketika perusahaan-perusahaan sering berkembang menjadi penghalang dan bukan penyalur ide-ide besar.



2. Pemasar radikal cenderung mengarahkan fokus pada pertumbuhan dan ekspansi daripada upaya pengambilan keuntungan.
Mereka memasuki suatu pasar dengan optimisme alami bahwa mereka akan mampu tumbuh dan mambangun serta menciptakan nilai lebih besar. Kegagalan tidak termasuk pilihan.pemasar-pemasar radikal seperti Jim Koch dan Clay Mathile sangat percaya pada produk mereka – bahwa Samuel Adams adalah bir yang lebih enak dan bermutu tinggi.
Pada 1984 Koch sendiri mwmbawa botol-botol bir Sam Adams dari bar ke bar sambil berusaha menanamkan minat para bartender pada minuman baru itu.Tujuannya adalah menjual 5.000 barel dalam tiga hingga liam tahun, yang bagi Anheuser-Busch sama dengan hasil pemeraman satu jam saja. Koch mempunyai rencana jangka panjang tekad untuk bertahan. Ini bukanlah argumen untuk menentang analisis. Kenyataannya, beberapa dari para pemasar radikal kami memang hiper-analitis.

3. Pemasar-pemasar radikal cenderung sangat terkendala oleh sumber daya dan dipaksa untuk memanfaatkan anggaran-anggaran pemasaran seadanya yang jauh lebih kecil dari rata-rata kendala-kendala sumber daya seperti itu cenderung membuat mereka sangat terfokus dan mempromosikan suatu kesediaan untuk mencoba ide-ide inovatif yang baru dan konsep-konsep pemasaran yang lumrah (“out of the box”). Pemasar-pemasar klasik mendapatkan alam pikiran seperti ini sulit sekali ditiru, dan struktur-struktur korforat birokratis tidak memiliki fleksibilitas untuk mendorong pemikiran kreatif dan perilaku wiraswasta.terlepas dari gembar-gembor tentang”demassifikasi, “ pemasar-pemasar klasik masih menekankan kuantitas daripada kualitas. Organisasi-organisasi pemasaran tradisional selalu berpikir besar. Satu kelompok merek saja dalam sebuah perusahaan barang-barang konsumen raksasa mungkin memiliki selusin orang didalamnya, yang semuanya ditugaskan menggembar-gemborkan satu merek pasta gigi atau kripik kentang saja. Seorang manajer yang lebih rendah beberapa tingkatan dalam organisasi itu mungkin mempunyai anggaran periklanan sebesar $75 juta dibawah yurisdiksinya sendiri.
Bahkan ketika sumber-sumber sudah bisa tersedia, para pemasar radikal cenderung berpikir dan bertindak lain dari lembaga-lembaga pemasaran. Pada 1996 Harley-Davidson, sekalipun meraup banyak untung, membelanjakan nol dolar untuk periklanan. Penalaran Harley : permintaan akan sepeda motornya begitu tinggi sehingga setiap sepeda motor yang bisa dibikin oleh pabrik itu sudah dipergunjingkan orang.
Buat apa membelanjakan uang untuk periklanan, begitu kesimpulan manajemen Harley. Sebagai gantinya, perusahaan itu menyalurkan uang sebanyak yang bisa ia keluarkan untuk upaya meningkatkan produksi, karena percaya bahwa merek itu cukup kuat untuk menopang dirinya sendiri di pasar untuk jangka pendek tanpa kampanye iklan yang mahal.
Pemasaran radikal, sebagaimana ditunjukkan oleh studi-studi kasus kami, adalah lebih tentang melanggar aturan-aturan. Ia adalah tentang menciptakan suatu permainan yang sepenuhnya baru dimana anda bisa menuliskan aturan-aturan anda sendiri, kadang kadang dilapangan pertandingan dari permainan yang sudah ada. Terlepas dari perbedaan perbedaan besar dalam gaya dan sumber-sumber daya, pemasaran radikal menyodorkan pelajara-pelajaran yang universal.
Bagaimanapun juga, selalu ada sesuatu yang harus dipelajari dari orang-orang terbaik dunia. Bahkan jika strategi- strategi dan gaya-gaya mereka berkembangdi tempat yang musykil--- sebuah reli harley di Sturgis, South Dakota, atau sebuah bangsal bir di boston ----dan bukan di sebuah ruang konferensi di Madison Avenue. Apa pun tahap evolusi yang tengah dijalankan oleh bisnis anda teknik-teknik ini pasti memberikan banyak ilham dan sangat berharga bagi anda juga.

Diresensi dari buku Radikal Marketing, Sam Hill & Glen Rifkin